低压电器产品公司组织持续成功管理_范文

低压电器产品公司 组织持续成功管理 xx有限责任公司 目录 一、 产业环境分析 3 二、 工业设备行业壁垒 4 三、 必要性分析 8 四、 管理体系成熟度等级 9 五、 ISO9004：2009主要内容 13 六、 质量管理相关术语 19 七、 质量管理之理论观 26 八、 全面质量管理的基本要求 37 九、 全面质量管理的定义 39 十、 计量工作 42 十一、 质量教育与培训 49 十二、 公司简介 53 公司合并资产负债表主要数据 55 公司合并利润表主要数据 55 十三、 SWOT分析 55 十四、 发展规划 66 十五、 项目风险分析 69 十六、 项目风险对策 72 十七、 法人治理结构 73 一、 产业环境分析 （一）推进工业发展提质增效 以“中国制造2025”为指引，全面实施工业企业倍增计划、智能制造升级计划和优势产能走出去计划，建设新型、可持续发展的“2445”工业体系，加快制造业由传统制造向智能制造、高端制造、绿色制造转变，建设“中国制造2025”试点城市。到2020年，规模以上工业增加值年均增速争取达到6.5%。 （二）加速壮大服务业能级 到2020年，服务业增加值年均增长8%以上，占地区生产总值比重达50%左右，社会消费品零售总额年均增长11%以上。 （三）积极发展现代农业 到2020年，第一产业增加值年均增长5%以上。加快建设环城都市农业产业带、沈康现代农业示范带、沈阜现代农业产业示范带建设。推动高端精品、高效特色、高产生态农业加快发展。建设高端精品农产品生产基地500个，建成“名特优新”农产品基地100个，建成10个优势品种产业带(群)，建设城市周边景观农田50万亩，休闲观光农业基地(园区)达到100个。抓好互联网+农业、农产品冷链物流、都市休闲观光旅游农业建设，建成新型生态旅游业。完善农业服务体系，积极培育产业发展和新型农业经营主体，建设农产品信息发布及交易平台，大力发展农产品电子商务。 二、 工业设备行业壁垒 （一）低电压器行业 1、低电压器行业销售渠道壁垒 由于低压电器行业市场竞争激烈，良好的服务和过硬的产品质量对于一个优秀的生产企业尤为重要，而这一结果需要通过高效的销售渠道来实现。在以用户需求为导向的营销推广中，高效的销售渠道担负着生产企业向最终用户输送产品、提供产品维护服务并反馈用户需求的任务，其中包括物流、信息流和资金流。根据低压电器生产企业的销售网络，整个行业的销售渠道主要是直销和经销两种。在直销方面，各大型低压电器生产企业普遍以建立销售或销售部的方式构建遍布全国的销售网络来实现；由于企业的资源有限，为了延伸产品销售的广度，企业通常都会选择一定数量的经销商实现产品销售。无论是直销还是经销，都需要投入相应的时间和精力进行相应的渠道建设，而新进企业并不能够快速实现这一点。 2、低电压器行业产品质量及认证壁垒 产品质量是企业生存之本，服务质量高才能保持竞争优势。随着低压电器行业产品结构的调整，低端产品将逐渐退出市场，而中高端产品的市场规模将越来越大，竞争的关键是产品质量和服务质量。掌握先进技术及持续产品研发能力，将掌握市场的主动权。 量决定生产企业的生命。而产品质量体系的建立，需要经过长期实践的经验及技术积累。目前国内已经建立了全国范围内强制性的低压电器CCC认证标准。但中、高端客户对供应商提出了更高的要求，产品不仅需要满足CCC认证的要求，还需通过其他多项权威机构认证，如：CB认证（中国质量认证中心、国际公认的认证体系）；TüV认证（TüV德国莱茵、德国认证机构）；CE认证（欧盟的通用认证）。以上权威机构的认证对产品的设计、原材料采购、生产制造等多个环节提出了较高的要求。认证过程包括提交认证申请、送样测试以及最后取得认证证书，周期耗时长、费用高且难度大，这对拟进入中、高端低压电器市场的企业来说存在着较高的技术与资金壁垒。 3、低电压器行业品牌壁垒 由于低压电器产品在电能分配过程中具有不可替代的作用，直接关系到终端客户的用电安全，因此产品性能的稳定性和可靠性尤为重要。客户对产品质量与可靠性要求较高，往往对产品体验好的知名品牌忠诚度较高，因此拥有知名品牌是参与行业竞争的关键优势之一。品牌的建立不是一蹴而就的，需要长期的发展和维护，尤其中高端市场的品牌壁垒更加明显。中高端客户在选择低压电器供应商时，都形成了较为严格的供应体系和筛选标准。因此，低压电器行业中，品牌将成为新入企业所面临的较高的障碍和壁垒。 （二）工业自动化行业 1、工业自动化行业技术壁垒 自动化设备制造是一项集研发、设计和制造于一体的系统工程，涵盖自动化控制、电子、机电一体化、精密测量、精密机械、光学与机器视觉及软件等多个技术领域，涉及多门学科。自动化设备行业常常面临不同客户的不同要求，因此需具备较强的技术能力。在全面熟悉各类零部件的性能，深刻理解客户的差异化需求，熟练运用不同技术对系统进行集成后，自动化设备制造厂商才可能设计出符合客户需求的高质量的设备及系统产品。此外，自动化设备生产面对众多不同行业的客户，下游产品的更新迭代更为频繁，这便要求自动化设备制造厂商需要紧跟下游产品研发的最新动态，熟悉层出不穷的新技术，持续地提升创新能力和研发能力，才能满足客户的多样化需求。研发设计完成后还需要与客户及时沟通，结合客户产品线及产品特性生产、调试样机，并进行相应的技术开发。即使在量产后也需要为客户提供持续性的专业技术服务，在此过程中，还需兼顾产品质量和成本控制。因此，本行业的技术壁垒较高。 2、工业自动化行业客户壁垒 工业自动化行业的主要客户通常为行业内的中大型厂商。相关厂商为了保证自身产品的高质量，在供应商的选择上，尤为关注自动化制造设备提供者的技术水平、产品质量、制造能力、管理素质、研发创新能力和售后服务。因此，新进入者需要经过严格的资质审核，往往和企业长期合作后，才有可能获得客户的认可，从而使得自动化设备生产具有很高的进入成本和壁垒。此外，经过多年合作的合格供应商能够提供质量更加稳定的产品、合作双方也有着更高的配合度，并能增强客户的综合实力，与客户形成稳定的利益共同体，这就导致供应商的更换门槛较高，使得新进入者在向行业内高端市场拓展业务时，面临更高的客户壁垒。 3、工业自动化行业人才壁垒 自动化设备制造业属于技术密集型产业，横跨多个不同学科的知识，涉及多个领域的先进技术，具有很强的综合性。产业内厂商需要大量熟悉不同自动化技术的高水准研发技术人才，在企业的生产经营过程中，同样需要很多优秀的销售管理人才，他们可以深刻理解客户间差异化的需求，并且具备成熟的项目管理经验和丰富的市场营销经验。因此，人才壁垒同样对行业新进入者构成障碍。 4、工业自动化行业资本壁垒 同时，进入该行业还存在资本壁垒。首先，研发设计活动需要自动化设备生产厂商具有较强的资金实力。创新研发活动往往决定企业的生存能力，而研发创新需要大量的资金支持。此外，自动化设备产品大多为定制化非标产品，种类各不相同，生产过程也较为复杂。企业对每个订单都需要进行较长时间的设计研发，生产阶段也需要进行差异化的处理，因而便会产生较高的生产投入。其次，销售完成后，客户回款也需要一定时间。在此过程中，为保证生产制造的正常开展以及日常运营，也需要企业预备一定的资金。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 四、 管理体系成熟度等级 ISO9004：2009第8章中8.3.4自我评价里指出：“自我评价是对组织活动及其绩效表现与组织成熟程度的相关性的全面和系统的评审。”在附录A里给出了自我评价工具。通过自评得到组织的有效性和效率，以及质量管理体系成熟度水平的意见和判断。具体包括5个等级的运作成熟水平表和27个自评问题。 在ISO9004：2009附录A——自评工具中，标准提出了组织走向成功的新的5级水平成熟度模型，从某一个准则因素的基础水平（1）到最佳实践（5），也可根据需要在中间增加级别。然后列出了具体的最高管理者对组织的关键要素的成熟水平的评价（组织某个要素的当前成熟度指的是与表中描述没有差距的最高的那个成熟度级别），具有很强的指导意义，易于操作。 1、管理层关注的焦点（管理活动） 等级1：关注的焦点是产品、股东及一些顾客。对变化、问题及机会有特定的反应。 等级2：关注的焦点是顾客及法律法规要求。对问题和机会有一些结构化的反应。 等级3：关注的焦点是人员及一些额外的利益相关方。对于问题和机会已经建立并实施特定的过程。 等级4：关注的焦点是所识别的利益相关方需求的平衡。持续改进作为组织关注焦点的一部分已得到强调。 等级5：关注的焦点是新出现的利益相关方需求的平衡。最佳绩效等级已被设定为初始目标。 2、实施领导的方法（管理活动） 等级1；方法是反应式的，并基于自上而下的指令。 等级2：方法是反应式的，并基于不同层级经理的描述。 等级3：方法是前瞻式的，决策的授权已得到实施。 等级4：方法是前瞻式的，在决策方面，组织的成员参与度很高。 等级5：方法是前瞻式的，学习导向型组织的各级成员都得到了授权。 3.如何决定什么是重要的（战略和方针） 等级1：决策是基于来自市场和其他信息源的输入。 等级2：决策基于顾客需求和期望。 等级3：决策基于与战略并与利益相关方的需求和期望相关联。 等级4：决策基于深入运营和过程中的战略的部署。 等级5：决策基于灵活性、敏捷性和持续保持绩效的需求。 4.为实现结果所需要的（资源） 等级1：对资源采用特定的管理方式。 等级2：资源得到有效的管理。 等级3：资源得到有效率的管理。 等级4：资源以考虑到其各自稀缺性的方式得到有效率的管理。 等级5：资源的管理和使用已得到策划，有效率的部署，并满足利益相关方。 5.活动的组织（过程） 等级1：组织的活动不成系统，在工作场所只有一些基本的程序或工作指引。 等级2：根据职能组织活动，在工作场所有一个基本的质量管理体系。 等级3：活动根据基于过程的质量管理来组织，活动是有效的和具有效率的，并能够实现灵活性。 等级4：具有有效的和高效率的质量管理体系，其过程之间具有良好的接口关系，并能够支持敏捷性和改进。这些过程指明了所识别的利益相关方的需求。 等级5：具有支持创新和标杆管理的质量管理体系，该体系指明了新出现的和已识别的利益相关方的需求和期望。 6.结果是如何实现的（监视和测量） 等级1：结果是随机实现的。 等级2：一些预期的结果得到了实现。 等级3：实现了预期的结果，特别是对所识别的利益相关方。 等级4：具有持续的、积极的和预期的结果，并有可持续的趋势。有系统的方式实施改进和创新。 等级5：所实现的结果是在行业平均水平之上并且长期得到了保持。在整个组织层面上实施改进和创新。 7.结果是如何监视的（监视和测量） 等级1：具有财务、商业和生产率指标。 等级2：顾客满意，关键实现过程及供应商绩效得到监控。 等级3：员工及其他利益相