环卫设备公司企业战略管理评估（参考）

泓域/环卫设备公司企业战略管理评估 环卫设备公司 企业战略管理评估 xxx有限公司 目录 一、 产业环境分析 3 二、 保有量：全国环卫车保有量不断增加，各地保有量差距较大 3 三、 必要性分析 4 四、 公司基本情况 4 五、 企业价值的创造 6 六、 顾客矩阵和生产者矩阵 8 七、 聚焦战略 10 八、 差异化战略 14 九、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析 26 十、 激励的方法 28 十一、 董事会规模与战略管理效率 32 十二、 董事会和战略管理 33 十三、 公司治理的战略意义 35 十四、 重组的效果 37 十五、 杠杆收购 39 十六、 实施并购的原因 40 十七、 阻碍并购成功的因素 46 十八、 战略联盟主要的表现形式 55 十九、 战略联盟的类型与主要形式 57 二十、 法人治理 61 二十一、 人力资源配置分析 76 劳动定员一览表 76 二十二、 SWOT分析说明 77 二十三、 发展规划分析 86 一、 产业环境分析 根据第四次全国经济普查以及省统计局对区域地区生产总值的初步修订结果，预计区域地区生产总值突破xx亿元，同口径增长xx%；一般公共预算总收入xx亿元，下降xx%（剔除减税降费因素，同口径增长xx%）；地方一般公共预算收入xx亿元，下降xx%（剔除减税降费因素，同口径增长xx%）；出口总额xx亿元，增长xx%；实际利用外资xx亿元，增长xx%；社会消费品零售总额xx亿元，增长xx%；城镇居民人均可支配收入xx元，增长xx%；农村居民人均可支配收入xx元，增长xx%；固定资产投资增长xx%；居民消费价格总水平上涨xx%；城镇登记失业率xx%。完成下达的减排降碳任务。今年经济社会发展的主要预期目标是：地区生产总值增长xx%，地方一般公共预算收入增长xx%，固定资产投资增长xx%，社会消费品零售总额增长xx%，进出口总额增长xx%，实际利用外资增长xx%，城镇居民人均可支配收入增长xx%，农村居民人均可支配收入增长xx%，居民消费价格总水平涨幅控制在xx%以内，城镇登记失业率控制在xx%以内，完成节能减排降碳任务。 二、 保有量：全国环卫车保有量不断增加，各地保有量差距较大 2020年中国市容环卫专用车辆设备保有量为53．1万台，其中城市地区同比增长8．8%，县城地区同比增长8．2%，乡镇则有所下降，降幅为1．3%。2020年，在城市地区拥有环卫车数量最多的省份为广东省，数量达28247台，占全国的9．2%；在县城地区拥有环卫车数量最多的省份为河北省，占比8．5%；在乡镇地区，则是河南拥有环卫车数量最多，占比8．4%。 从市级行政区来看，武汉市、郑州市、青岛市、成都市、广州市为2020年我国环卫车保有量TOP5，其中武汉市、郑州市环卫车数量均超7000台，甚至于超过全国十五个省份环卫车数量。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 公司基本情况 （一）公司简介 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。 公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。 （二）核心人员介绍 1、严xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。 2、高xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。 3、向xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。 4、蒋xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。 5、余xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。 五、 企业价值的创造 一般来说，一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时，比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下，企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢？在定义价值创造之前，我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。 1、可察觉收益和消费者剩余 可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”（这依赖于产品的性能）减去“产品的使用成本”（包括产品的安装、保养等成本）和“交易购买成本”（除去购买价格本身，还包括产品的运输成本等）。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。 企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程，顾客会选择消费者剩余最大的企业。 2、价值创造 在了解了可察觉收益和消费者剩余后，我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样，企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。 企业创造的价值其实是由两部分组成的，即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大，可以通过以下三种途径。 （1）在消费者剩余不变的情况下，降低成本，即成本领先战略。 （2）在总成本不变的情况下，提高消费者剩余，即差异化战略。 （3）在提高消费者剩余的同时降低成本，即最优成本供应商战略。 因此，从价值的创造来看，企业要想获得高的利润率，就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力，或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。 六、 顾客矩阵和生产者矩阵 顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。 顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。 顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势。 企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。 1、组合A 企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高。在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率。 2、组合B 企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场。在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力。 3、组合C 企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。 4、组合D 企业按较低的价格提供较低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力。在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。 5、组合E 这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位。在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势。 6、组合F 企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种情况下，企业必须为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。 七、 聚焦战略 聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时，或者想要把他人排除这个市场时，就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或DIY一族使用的产品），以及某一特定地理区域的市场。 虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题，但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场，并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务，或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时，使用聚焦战略才会取得成功。 公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略，来为具体的或独特的细分市场创造价值。 （一）聚焦差异化战略 聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此一来，企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场，为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一。 与总成本领先和差异化战略不同的是，聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩，而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确，企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此，聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点，自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲，业绩要好很多，最重要的是，消费者对企业的忠诚度还相当高。 在实施聚焦差异化战略时，企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产品或服务，因此，企业一般对于消费者需求的变化就有快速的反应能力。其次，企业在实施该战略的过程中，由于一贯专注于某一特殊领域，因此在该领域一般都具有很强的专业技能。这种特殊的专业技能，对于其他的模仿者而言是一个很难跨越的鸿沟，自然也就构筑了企业竞争优势的保护屏障。 聚焦差异化战略的实施必须具备以下条件。 （1）有很强的学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品。