环卫设备公司定价策略分析_参考

泓域/环卫设备公司定价策略分析 环卫设备公司 定价策略分析 目录 一、 产业环境分析 2 二、 环境卫生行业市场规模 4 三、 必要性分析 5 四、 竞争者对企业变价的反应 5 五、 中国企业的价格战 7 六、 成本导向定价法 11 七、 竞争导向定价法 14 八、 新产品定价策略 16 九、 地区定价策略 17 十、 项目基本情况 19 十一、 法人治理结构 22 十二、 项目风险分析 34 十三、 项目风险对策 36 十四、 发展规划分析 37 SWOT分析说明 45 （一）优势分析（S） 45 1、公司具有技术研发优势，创新能力突出 45 公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。 45 一、 产业环境分析 顺应国际产业发展新趋势，以创新为引擎，推动装备制造等传统优势产业向智能化、绿色化、品牌化方向发展。引导企业积极开拓新市场、发现新需求，有效化解过剩产能。着力培育战略性新兴产业，做大做强现代服务业，提升农业现代化水平，培育一批名牌企业，提高产业综合竞争力，争创全国质量强市示范城市，建成东北老工业基地产业结构优化先导区。到2020年，服务业增加值占地区生产总值比重达到50%左右。 （一）做强做优现代服务业 实施服务业优先发展战略，坚持生产性服务业和生活性服务业并重、传统服务业和现代服务业并举、服务产业化和制造服务化并行，重点发展物流业、金融业、信息服务业、旅游业、商务会展业、商贸流通业和健康服务业，实现以服务经济引领产业结构战略性调整，打造经济转型升级、提质增效的新动力，建成服务东北、辐射东北亚的区域性服务业中心城市。 （二）着力转型升级制造业 落实《中国制造2025》大连行动计划，以信息化与工业化深度融合为主线，以智能制造为主攻方向，发挥“互联网+”对产业转型升级的推动作用，加快实施制造业创新中心建设、质量品质提升、高端装备创新、工业强基、智能制造、绿色制造六大工程，推动装备制造、船舶制造、石油化工等传统优势产业向智能化、绿色化、服务化和品牌化方向转型升级，重点发展高档数控机床和机器人、先进交通装备、高技术船舶及海洋工程、绿色石油化工等产业。打造具有国际竞争力的先进装备制造业基地和国家重要技术创新与研发基地。实施传统轻工业振兴计划，打造中高端消费品产业基地。努力培育制造业竞争新优势。 （三）培育壮大战略性新兴产业 着眼于全球新一轮的技术创新和产业革命，发挥原有产业优势，抢先布局未来产业，重点培育壮大集成电路、新一代信息技术、新能源及储能装备、生物医药、新能源汽车、新材料、通用航空、节能环保等新兴产业。“十三五”期间，战略性新兴产业实现两位数增长，成为拉动经济发展的重要力量，打造国内领先的新兴产业集群。 （四）大力发展都市型现代农业 加快转变农业发展方式，发展多种形式适度规模经营，建设国家级现代农业示范区，构建现代农业产业体系、生产体系和经营体系，走产出高效、产品安全、资源节约、环境友好的农业现代化道路。到2020年，全市农林牧渔及服务业增加值年均增长4%，农村居民人均可支配收入年均增长8%。 （五）积极发展海洋经济 加快促进海洋传统产业转型发展，积极培育壮大海洋新兴产业，大力发展海洋服务业，推动我市由海洋资源大市向海洋经济强市转变，打造国内一流的现代海洋经济发展示范区。 二、 环境卫生行业市场规模 （一）环境卫生管理行业市场规模 2021年年末，我国常住人口城镇化率达到了64．72%，但仍不及美国、英国、法国80%以上的城镇化水平。我国城镇化率仍将随着社会经济的发展继续提升，人均生活垃圾产量、人民对环境卫生的质量要求也将不断提升。根据弗若斯特沙利文的数据，2014年中国环卫服务市场规模为1389亿元，2018年中国环卫市场规模增加至2618亿元。预计中国环卫市场于2023年将进一步增加至5166亿元，而行业增长空间巨大。 （二）物业管理行业市场规模 物业管理行业近年来进入快速发展阶段，根据中国物业管理协会的调查数据，2018年全国物业管理行业管理规模达到279．30亿方；根据中泰证券测算，截至2019末年行业总规模约304亿方，预计截至2025年，基础物业服务住宅与非住宅市场规模合计超1．4万亿元，行业空间巨大。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 竞争者对企业变价的反应 企业考虑改变价格，不仅要重视购买者的反应，而且必须关注竞争对手的反应。一个行业企业很少，产品同质性强，购买者颇具辨别力与知识，竞争者的反应就越发显得重要。 （一）了解竞争者反应的主要途径 企业估计竞争者的可能反应，至少可以通过两种方法：内部资料和统计分析。取得内部情报的方法有些是可接受的，有些则近乎刺探。例如，从竞争者那里挖来经理，以获得竞争者决策程序及反应模式等情报；雇用竞争者以前的员工，专门建立一个部门，任务是模仿竞争者的立场、观点、方法思考问题。类似的情报也可由其他渠道，如顾客、金融机构、供应商、代理商等获得。 企业可从以下两方面来估计、预测竞争者对本企业价格变动的可能反应： （1）假设对手采取老一套的办法对付本企业价格变动。这种情况下，竞争对手的反应是能够预测的。 （2）假设对手把本企业每一次价格变动都看作新挑战，并根据当时的利益做出反应。这种情况下，就必须断定当时对手的利益是什么。企业必须调查研究对手的财务状况，近来的销售和产能情况，顾客忠诚情况及企业目标等。如果竞争者的目标是提高市场占有率，就可能随本企业的价格变动而调整价格；如果竞争者的目标是最大利润，就会采取其他对策，如增加广告预算，加强广告促销或者提高产品质量等。总之，在实施价格变动时，必须善于利用企业内部和外部信息来源，观测竞争对手的思路。 实际情况是复杂的，因为竞争者对本企业降价可能有种种理解，如可能认为企业想偷偷侵占市场阵地；或企业经营不善，力图扩大销售；还可能认为企业想使整个行业价格下降，刺激整个市场需求。 上面假设的是企业只面临一个大的竞争者。如果面对若干个竞争者，还要估计每个竞争者的可能反应。如果所有竞争者反应大体相同，就可集中力量分析典型的竞争者，因为其反应可以代表其他竞争者的反应。如果各个竞争者规模、市场占有率及政策等重要因素有所不同，它们的反应也会有所不同，就必须分别对各个竞争者进行分析；如果某些竞争者随本企业价格变动而变价，那么就有可能其他竞争者也会这样。 （二）竞争者反应的主要类型 竞争者对调价的反应，主要有以下三种类型： （1）相向式反应。你提价，他涨价；你降价，他也降价。这样一致的行为，对企业影响不太大，不会导致严重后果。只要企业坚持合理的营销策略，不会失掉市场和减少市场份额。 （2）逆向式反应。你提价，他降价，或维持原价不变；你降价，他提价或维持原价不变。这种相互冲突的行为影响很严重，竞争者的目的也十分清楚，就是乘机争夺市场。对此企业要进行调查分析，首先摸清竞争者的具体目的，其次要估计竞争者的实力，还要了解市场的竞争格局。 （3）交叉式反应。众多竞争者对企业调价反应不一，有相向的也有逆向的，还有不，变的，情况错综复杂。企业在不得不进行价格调整时，应注意提高产品质量，加强广告宣传，保持分销渠道畅通等。 五、 中国企业的价格战 价格战是企业的一种重要的营销手段，是指一段时间内，某行业大量企业以集中的大幅度降低价格为主要竞争手段，并导致该行业一批企业利润下滑、生存困难甚至破产倒闭的竞争态势。价格战的根源在于产品供过于求、同类产品过剩，各个企业之间产品雷同，外观、造型、质量与性能没有大的区别，同质化现象严重，售后服务不到位等。 在实践中，企业采用竞争性的降价而发起或参与价格战，多半是为了扩大市场占有率，提高价格竞争能力；有些企业有时则是为了盘活资金以用于开发新产品而处理积压产品；有些则是为了提高行业的进入壁垒；还有一些是生产能力过剩需要扩大销售，而通过其他营销策略扩大销售的余地很小。另外一些企业则是由于同类产品发起了价格战，为了巩固已有市场而不得不被动卷入到价格战中。 （一）价格战的形式 价格战作为一种营销策略，其战略目标相对单一，就是通过价格上的短兵相接，以达到企业战略部署的真正实现。价格战有以下形式： 1、进攻型价格战 这是企业主动采取的一种市场攻击行为，其表现为快速占领市场，尽可能地抢占对手的市场份额，打击面大，一般较为主动。进攻型价格战从企业的角度来说，往往都是出于战略考虑，比如为迎合整个行业竞争需要，或企业自身为实现快速增长、达到规模效应，从而更好地参与市场竞争。 2、狙击型价格战 企业在细分市场上瞄准目标，有效打击竞争者，瓜分对手的市场份额。通常针对性较强，打击面较窄，专注有力。狙击型价格战是企业采取的介于进攻型与防御型之间的一种行为，是企业为了更好地进行市场细分而采取的一种“突击”行动。 3、防御型价格战 一般是企业迫不得已采取的一种市场行为。当领地有“强敌”入侵，为保全市场，往往采取这种防御型价格战。防御型价格战要注意以下三点：第一，参与价格战的产品要有侧重点，针对竞争品的主要规格，选取相应产品参与价格战，不可全线参与；第二，参战产品尽量采用新产品，因为价格战过后，这种“炮灰”产品往往不再具有保留价值；第三，防御与进攻完美结合，于防御中体现进攻，乘机扩大市场份额，“一箭多雕”。 （二）价格战的效果 不可否认，价格战的出现有它的积极意义。有关专家总结了七大作用： （1）价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要组成部分。 （2）价格战可迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需。 （3）价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到合理的整合与利用。 （4）价格战可使消费者直接得益，用更少的代价尽享现代化的生活品质。 （5）价格战可以提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。 （6）价格战加快产品创新与营销实践的升级。 （7）价格战促使中国企业优化管理水平和人力资源素质。 与此同时也应看到，价格战会带来意料不到的代价付出： （1）从消费者角度而言，尝到价格战的甜头后，那些对品质要求不太高或价格敏感型消费者，就会选择价格最低的产品，而不再考虑企业的品牌。消费者还会采取观望态度，等待下一次厂家、商家的价格比拼。这意味着企业不降价就无法推动自己的销售。这一点以消费者在超市购买特价商品的行为表现得最为明显。 （2）在价格战第一回合落败的竞争对手，极可能选择再压低自己价格，力争在第二回合中扳回一局。对于对手的这一轮降价行为，企业又不得不采取相应的回应策略。周而复始成了一种循环，成了一种经常性行为，陷入价格战的怪圈，价格一降再降，市场却不断萎缩，企业盈利日渐减少。 （3）价格战过后，竞争者或许淘汰出局，原有资产却仍然留在市场。它们可能用极低的价格出售资产，创造出成本更低、行为更不可预测的新竞争者。 （4）每经历一次价格战，幸存竞争者的力量又衰弱一分，因而它们能够拿来继续作战的筹码越来越少。20世纪90年代末的彩电企业多年彼此恶斗的结果，是财务状况一家比一家糟，就是最好的例证。 因此，认清价格战可能带来的风险，将有助于企业制定正确的价格战略：要不要参与价格战？参与程度多大？应如何制定防御性竞争策略，将自己与对手价格战的伤害降至最低？等等。价格决策绝不能只为达到短期销售目标，而应强化长期获利能力。 六、 成本导向定价法 成本导向定价法是一种主要以成本为依据的定价方法，包括成本加成定价法和目标定价法两种具体方法。其特点是简便、易用。 （一）成本加成定