简约黄蓝2023人才梯队建设与人才培养PPT模板

汇报人：红阳 日期：2023.1.12适 用 于 年 终 总 结|述 职 报 告|工 作 汇 报|汇 报 总 结人才梯队建设与人才培养人才梯队建设与人才培养目录01人才梯队建设理念02人才梯队建设路径03梯队人才培养内容与方法人才梯队建设理念第1部分人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素构成人才梯队建设总览u基于公司文化与人力资源发展战略人才理念u任职资格体系u胜任力模型u任职能力评价u人才成长路径u培训发展体系u梯队人才管理关键技术u人才规划/盘点u人才标准u人才评估甄选u人才培养u培养效果评估u人才发展梯队建设企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。企业文化与人才理念表 象表达的价值视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）基本信念战略目标机制制度哲学（表述性解释）行为 组织结构和流程 形 象外部关注信仰与假设灵活性稳定性使命感一致性/连续性适应性参与性/相容性1.授权员工2.团队导向3.能力发展4.核心价值观5.配合6.协调与整合7.愿景8.目标9.战略方向与意图10.组织学习11.顾客至上12.创造变革内部关注企业文化与人才理念成就与行动族管理族认知族个人效能族冲击和影响族成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集人际理解沟通客户服务导向影响力/组织认知关系建立培养他人/权力运用团队合作/团队领导分析式思考概念式思考/专业知识自我控制/自信/弹性组织承诺/个人特质帮助与服务族级别 行为描述A.15 B.15 胜任力要素构成胜任特征辞典结构人才梯队建设路径第2部分梯队建设与梯队人才管理人员盘点XXX公司人才盘点示例梯队人才领导力发展的几个阶段参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点人才盘点:业绩、能力素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员沟通反馈制：沟通反馈制：业绩回顾任职能力评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：参与人：直属领导员工自我学习在职指导职责扩大项目参与培训轮岗培训轮岗全年持续全年持续每个考核期结束每个考核期结束后的后的3 3个月内个月内培养发展人才盘点晋升与发展人才选拔沟通与反馈人才选拔：人才选拔：根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：参与人：直属领导人力资源部人员根根据据人人才才盘盘点点梯队建设与梯队人才管理（示例）人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析人员盘点XXX公司人才盘点示例序号名称职位信息备注1XXXXXXXX2XXXXXXXX3XXXXXXXX4XXXXXXXX5XXXXXXXX人员盘点可参照信息点不满足现有薪金水平或福利,40.10%不适应公司或部门内部环境,20.80%工作量或工作压力大,15.35%没有事业发展前景,13.90%不满意公司现行政策或措施,6.70%不认同企业文化,3.10%不满足现有薪金水平或福利不适应公司或部门内部环境工作量或工作压力大没有事业发展前景不满意公司现行政策或措施不认同企业文化从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。分析说明：现有人员盘点离职的情况分析（示例）g/通用格式g/通用格式g/通用格式g/通用格式g/通用格式g/通用格式高层干部中层干部基层干部职员直接员工现有人员盘点人员梯队结构分析XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。后备人员稀缺、选拔面窄高层管理岗位：经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。中层管理人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层主管人员：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。基层员工：人员盘点当前人才状况分析（示例）必备条件u入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入a重点关注人员。u任职资格考核通过；优先进入条件u 年度业绩考核优秀；直接主管推荐；u 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；u 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；不得进入情况u任职资格考核没有通过；u上期考核结果较差；u 考核期内因自身失误受到公司处罚；梯队人才的选拔入选条件（示例）凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”梯队人才选拔责任单位分级分工及定义梯队人才的选拔人才选拔流程必备条人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等梯队人才培养路径（示例）梯队人才培养路径（示例）梯队人才领导力发展的几个阶段第1阶段：个人贡献者 管理自我第2阶段：一线经理 管理他人第3阶段：部门总监 管理经理人员第4阶段：事业部副总经理 管理职能部门第5阶段：集团高管 管理业务群组第5阶段：首席执行官管理全集团小企业梯队人才领导力发展的四个阶段第1阶段：自我管理第2阶段：管理他人第3阶段：管理部门第4阶段：首席执行官总监以上人员管理不成熟的表现无法从项目运作导向转变到战略导向，不善于创建连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门，没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源，不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通，倾听和表达沟通能力差引领成长知人善任发展他人激励人心团队领导者任职要求：卓有成效目标管理体系建设绩效改善运营领导者任职要求：确定方向战略思维授权创新战略领导者任职要求：梯队人才领导力模型开发探讨技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库第一梯队管理干部人才梯队建设模型（示例）评估绩效考核领导力模型梯队人才标准任职资格体系人才成长轮岗交流知识管理体系