蓝色商务人才梯队建设与人才培养PPT模板

人才梯队建设人才培养与企 业 培 训/员 工 培 训/团 队 建 设/工 作 总 结A dream need to work out a summary report dream need to work out a need out a summary report summaryA dream need to work时间：202X汇报人：XX企业培训课件之添 加 您 的 公 司 名 称LOGO目录CONTENTS01人才梯队建设理念02人才梯队建设路径03梯队人才培养内容与方法0 1人才梯队建设理念L OGO添 加 您 的 公 司 名 称T R A I N I N G人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素构成人才梯队建设总览u基于公司文化与人力资源发展战略人才理念u任职资格体系u胜任力模型u任职能力评价u人才成长路径u培训发展体系u梯队人才管理关键技术u人才规划/盘点u人才标准u人才评估甄选u人才培养u培养效果评估u人才发展梯队建设企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。企业文化与人才理念表 象表达的价值视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）基本信念战略目标机制制度哲学（表述性解释）行为 组织结构和流程 形 象外部关注信仰与假设灵活性稳定性使命感一致性/连续性适应性参与性/相容性1.授权员工2.团队导向3.能力发展4.核心价值观5.配合6.协调与整合7.愿景8.目标9.战略方向与意图10.组织学习11.顾客至上12.创造变革内部关注企业文化与人才理念成就与行动族管理族认知族个人效能族冲击和影响族成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集人际理解沟通客户服务导向影响力/组织认知关系建立培养他人/权力运用团队合作/团队领导分析式思考概念式思考/专业知识自我控制/自信/弹性组织承诺/个人特质帮助与服务族级别 行为描述A.15 B.15 胜任力要素构成胜任特征辞典结构0 2人才梯队建设路径L OGO添 加 您 的 公 司 名 称T R A I N I N G梯队建设与梯队人才管理人员盘点XXX公司人才盘点示例梯队人才领导力发展的几个阶段参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点:业绩、能力素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员沟通反馈制：业绩回顾任职能力评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工自我学习在职指导职责扩大项目参与培训轮岗培训轮岗全年持续每个考核期结束后的3个月内培养发展人才盘点晋升与发展人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员根据人才盘点梯队建设与梯队人才管理（示例）人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析人员盘点XXX公司人才盘点示例序号名称职位信息备注1XXXXXXXX2XXXXXXXX3XXXXXXXX4XXXXXXXX5XXXXXXXX人员盘点可参照信息点不满足现有薪金水平或福利,40.10%不适应公司或部门内部环境,20.80%工作量或工作压力大,15.35%没有事业发展前景,13.90%不满意公司现行政策或措施,6.70%不认同企业文化,3.10%不满足现有薪金水平或福利不适应公司或部门内部环境工作量或工作压力大没有事业发展前景不满意公司现行政策或措施不认同企业文化从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。分析说明：现有人员盘点离职的情况分析（示例）g/通用格式g/通用格式g/通用格式g/通用格式g/通用格式g/通用格式高层干部中层干部基层干部职员直接员工现有人员盘点人员梯队结构分析XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。后备人员稀缺、选拔面窄高层管理岗位：经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。中层管理人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层主管人员：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。基层员工：人员盘点当前人才状况分析（示例）必备条件u入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入a重点关注人员。u任职资格考核通过；优先进入条件u 年度业绩考核优秀；直接主管推荐；u 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；u 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；不得进入情况u任职资格考核没有通过；u上期考核结果较差；u 考核期内因自身失误受到公司处罚；梯队人才的选拔入选条件（示例）凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”梯队人才选拔责任单位分级分工及定义梯队人才的选拔人才选拔流程必备条人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等梯队人才领导力发展的几个阶段第1阶段：个人贡献者 管理自我第2阶段：一线经理 管理他人第3阶段：部门总监 管理经理人员第4阶段：事业部副总经理 管理职能部门第5阶段：集团高管 管理业务群组第5阶段：首席执行官管理全集团小企业梯队人才领导力发展的四个阶段第1阶段：自我管理第2阶段：管理他人第3阶段：管理部门第4阶段：首席执行官总监以上人员管理不成熟的表现无法从项目运作导向转变到战略导向，不善于创建连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门，没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源，不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通，倾听和表达沟通能力差引领成长知人善任发展他人激励人心团队领导者任职要求：卓有成效目标管理体系建设绩效改善运营领导者任职要求：确定方向战略思维授权创新战略领导者任职要求：梯队人才领导力模型开发探讨技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库第一梯队管理干部人才梯队建设模型（示例）评估绩效考核领导力模型梯队人才标准任职资格体系人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系0 3梯队人才培养内容与方法L OGO添 加 您 的 公 司 名 称T R A I N I N G组织特征与核心胜任力组织角色与核心胜任力胜任力要素与人才培养需要什么核心能力？组织 能力员工能力员工治理员工思维允不允许？会不会？愿不愿意？员工能力提升：内建、外聘、淘汰、留才、外借公司目标与战略任职资格、能力模型人才能力厘定/审核盘点未来3年人才需求数量业务战略u关注标准化u命令、控制u目标管理u关注品质u承诺与学习u全面品质管理u关注人的能力u创新知识u激励与启发u教练文化 发展阶段 企业管理演变趋势领导力要素的变化培养企业管理者通常的途径管理者的成长需要多种方法的结合外部商学院/培训机构外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学内部课程、知识管理招聘管理培训生严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估接班人计划多位后备新人选拔+培养+实习+评估优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合管理者培训需求展望组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。趋势1 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。趋势2 结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化查尔思 汉迪经理人制造梯队人才培养方法（示例）梯队人才选拔认定培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。在职指导与导师制上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。见习与职责扩大增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。在职指导培训轮岗自我学习项目参与职责扩大轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。项目参与参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习通过自我学习提高知识和技能等。培训与发展培训需求与计划培训评估与反馈培训实施提供职业生涯发展的学习平台梯队建设与人才职业发展路径（示例）职业化行为评价任职资格等级制度提供任职资格管理办法薪酬管理薪酬制度薪酬变动依据培训专员任职资格等级进入任职资格评审培训与发展任职资格晋升职业生涯牵引首席培训导师核心能力要素研讨提炼能力词典与行为指针开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计梯队人才胜任力模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等u人才晋升通道u人才保留计划u人才激励计划u人才考核与淘汰机制等衔接人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）梯队人才培养模型（示例）任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素考核/选拔 梯队人才培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐 企业文化 年综合考评制业绩评估素质评价 沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任力评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培 养任免审批 后备人才库人才标准人才盘点面向未来的人才队伍 针对高端岗位-人才盘点与选拔-培训与培养-跟进与评估针对中端岗位-xx员工的选育用留人才梯队建设的具体操作办法全程管理效果评估：营造关注和培养人才的氛围 跟踪培养：搭建人才发展晋升通道 人才选拔：贯彻人才遴选、培养机制 人才盘点：配套的人才管理措施 人才盘点引入胜任力模型的概念，提炼不同岗位的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。初步形成评价指标经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订稿。经过上级领导筛选及试测后确定，形成定稿。评价指标提炼的科学化形成标准化的评价量表及操作手册，用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作，保证结果的真实有效。评价过程的标准化 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。人员盘点风格优势方面待改进方面个人发展意愿潜力层级内外部可替代性需辅助培训及培养方式综合素质评价评价角度：价值观才干知识经验能力业绩考评 评估角度u战略规划u业绩指标u专项工作u日常工作u计划执行人才盘点差C 中B 好A 综合素质123456789工作业绩 人才选拔超越目标a达到预期b低于预期c评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单人才选拔跟踪培养按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。1、为梯队人员确定辅导员2、建立培养档案 通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。3、进行个性测评跟踪培养本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。4、为梯队人员确定导师由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。5、接受各种形式的培训EDP，行动学习法等轮岗后的两个月内，辅导员需对培