锌矿公司企业管理评估【参考】

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泓域/锌矿公司企业管理评估 锌矿公司 企业管理评估 目录 一、 职能制 2 二、 直线制 2 三、 部门化 3 四、 管理幅度 5 五、 整理 8 六、 清扫 9 七、 基础设施的提供 10 八、 基础设施的维护 12 九、 设备的选择与使用 13 十、 设备的维护与修理 16 十一、 企业主要的物流工作 21 十二、 企业物流的概念 26 十三、 国际物流发展趋势 28 十四、 物流领域若干新观点 31 十五、 产业环境分析 34 十六、 必要性分析 35 十七、 公司基本情况 35 十八、 项目风险分析 37 十九、 项目风险对策 40 二十、 法人治理结构 41 二十一、 组织架构分析 50 劳动定员一览表 51 一、 职能制 职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员,协助工厂经理从事职能管理工作,如设立计划科负责计划工作、设立财务科负责财务工作等。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除接受上级行政主管指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。职能制能充分发挥职能机构的专业管理作用,但容易形成多头领导和下级无所适从,不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。 二、 直线制 直线制是一种最先出现的,也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管负责人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制组织结构比较简单,责任分明,命令统一,但要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。因此,直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。 三、 部门化 所谓部门化,就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径,其根本目的在于有效地分工。 企业部门划分方法有多种,企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲,组织部门化依据的基础有下述几个方面。 1.人数 由于组织中人数较多,若工作内容几乎完全相同,为便于管理,可将人员划分成几个部分,其标志为人数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性,如部队中有不同技术兵种的连排建制,他们的划分难以用人数作为标志;学校中也会按照专业或学科的侧重(兴趣、偏好等)进行编班,等等。 2.职能 职能是分工的基础,因此也是部门化依据的重要基础。每个职能部门完成某项特定的工作,各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于:提高了各职能部门的专业化程度,有利于节约人力和提高工作效率,减少了培训工作,可以说是简单易行且效果好。 3.产品 按照产品和产品系列组织业务活动,在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥,同时,也有利于总经理评价各部门的业绩。 4.顾客 为了满足不同顾客的服务需要,组织还可以以顾客部门化来迎合某些顾客阶层,如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是,每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求,需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。 5.地区 对于地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域,每个区域都是一个利润中心,有利于地区内部协调与沟通。 6.过程 这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化,从而提高工作效率。 部门化的过程中有三点必须注意:第一,部门化工作以什么标准划分部门,其本身不是目的,它是便于完成组织目标的一种手段。第二,按某一标准划定部门后,不宜多变。必要的改进是不可缺少的,但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态,因而不宜多变,变则需慎重。第三,部门化所依据的基础不是单一的,可以先按产品部门化,后又按职能部门化。 四、 管理幅度 一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级?这个问题被称为管理幅度。管理幅度的大小还直接影响组织结构上的另一个问题——组织层次。管理幅度增大,组织层次减少;管理幅度减小,则组织层次增多。因此,确定适宜的管理幅度对组织结构有很大的影响,在很大程度上制约了组织层次的多少。 1.管理幅度和组织层次的限制 从充分利用人力资源的角度来讲,管理幅度越大越好。但是,管理幅度的增大带来了另一个问题,就是人际关系复杂化,难以实行有效的管理。由于管理幅度的增大,人际关系的复杂化必须引起足够的重视。 然而,管理幅度的减小势必导致组织层次的增多,这也不是组织所希望的。因为,第一,组织层次增加,要求配备的管理人员也增多,并且增加了许多协调工作,增加了管理费用的投入;第二,组织层次增加,会对上下信息的沟通不利,影响沟通的速度并产生“失真”或“断路”;第三,组织层次增加,会使计划和控制工作复杂化,其效率和有效性降低。因此,要求确定适宜的管理幅度,以便组织的层次有利于上下之间的信息沟通和实施控制。 2.影响管理幅度的因素 除了人际关系因素之外,管理幅度的增大还受到其他一些因素的影响。 第一,领导的能力。这是影响管理幅度的首要因素。如果一个领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、表达能力,能与下级融洽相处,得到下级的信任、尊重和拥护,善断各类问题,从而减少了议而不决的现象,其管理幅度可以适当增大。反之,则必须减小管理幅度,以免力不从心。 第二,下级的素质。如果下级个个训练有素,具有独立的工作能力和丰富的工作经验,事事得心应手,则可大大减轻其领导的负担,管理幅度也可增大。因此,作为领导,一要严格挑选自己的下级,二要加强对下级的培养和训练。 第三,授权的明确程度。管理人员的有些负担是由于组织结构设计不善和组织关系不明确造成的。其一是任务不明确,导致太多的请示;其二是权限不明确,导致事事需批示;其三是授权与下级的能力不符,使其无法胜任,迫使领导事必躬亲。这些问题导致管理幅度不断减小,否则管理人员将不堪负担。 第四,计划的周全程度。如果制定的计划方案考虑比较周全,执行就会很顺利,从而减少协调和控制工作,可以适当地增大管理幅度。反之,若事事需随机应变、临时对策,会加重管理人员的负担,则管理幅度只能减小。 第五,结构的稳定程度。组织结构的稳定能减少对工作的指导,可以适当增大管理幅度。反之,多变的结构将导致管理幅度相应减小。 第六,信息的畅通程度。上下级之间的信息沟通是否灵敏和快捷,也是影响管理幅度的重要因素。信息畅通,管理幅度可以增大;反之,只能减小管理幅度。互联网导致信息透明、对称,但同时也增加了许多“噪声”,这一变化对于管理幅度的认识有很大影响。 第七,复杂的程度。管理问题越是复杂,其管理幅度越小;反之,则可增大。比如,越是上层领导,面临的决策问题以及对下级的指导越复杂,其管理幅度也就越小。随着对复杂问题认识的深入,大数据的作用越来越重要,也影响了对管理幅度的把握。 第八,组织的内聚力。组织的内聚力越强,相互配合就越默契,工作效率就越高,管理幅度就越大。反之,内聚力越弱,协调越困难,管理幅度将不得不减小。在知识员工比例不断提高的今天,主观能动性对于内聚力的影响逐步提升。 五、 整理 企业开展整理的目的,是为了腾出空间和充分利用空间,同时防止误用无关的物品。在进行整理前,首先需要考虑两个问题:一是为什么要整理以及如何整理;二是规定定期进行整理的日期和规则。整理前要做的另外一件事是进行全面检查,对物品进行盘点,并做好相应记录。首先需要全面检查工作场所;尤其是制造现场、仓库等物品不能堆积较多的场所。还需要检查不容易看到的地方,例如设备的内部、角落、柜子的顶部和下部、较少使用的通道等。 开展整理活动主要是依据标准对物品进行“需要”与“不需要”的划分,确定需要的物品及其数量,并对不需要的物品进行处理。分类的方法有很多种,有按种类分、按性能分、按数量分、按使用的频率分、按价值分等。但是,最重要的是按使用的频率来分类,可结合使用ABC分析法,即以使用频率的高低来区分,高的为A,依次为B和C,将使用频率高的物品放置在作业人员附近的地方,将使用频率不高的物品进行集中管理。 在日常整理时要注意:不多买多余的材料;不生产多余的产品;不生产不合格的产品;不污染作业场所和物品;不保留作业后残留的物品;不制作多余的备份材料和资料;不在现场放置私人物品。 六、 清扫 企业开展清扫的目的是消除不利于产品质量、环境的因素,减少对员工健康的伤害。清扫要分五个阶段来实施: 第一阶段,将地面、墙壁和窗户打扫干净。 第二阶段,划出表示整顿位置的区域和界限。 第三阶段,将可能产生污染的污染源清理干净。 第四阶段,对设备进行清扫、润滑,对电器和控制系统进行彻底检修。 第五阶段,制定作业现场的清扫规程并实施,清扫规程包括:清扫对象(科室、车间、设备等)、清扫的责任人、清扫的时间、清扫使用的工具和方法、清扫到怎样的程度(即制定清扫的标准)。 总之,清扫是所有工作岗位上都会存在的工作内容,其要点在于:从大到小;从上到下;从里到外;从角落到中央。如果将清扫的对象扩大一些,将现场存在的影响人们工作情绪和工作效率的东西都当作清扫的对象,这就产生了美化工作环境、活跃工作气氛、缓和人际关系等效果。 七、 基础设施的提供 基础设施一旦确定和投入使用,往往就很难作出根本的改变。企业确定和提供基础设施的依据和前提条件包括以下几方面。 (1)企业的目标(包括所提供的是什么产品和服务、经营规模、经营要达到的目标、质量、环境和安全等领域的方针及其目标等)。(2)企业的业绩(基础设施是一笔很大的投资,如果企业暂时没有业绩或预计的业绩不大,对基础设施的投资就应十分慎重)。 (3)基础设施的可用性(所有的基础设施并不是用于装饰和欣赏的,如果不具备可用性,投资即是浪费)。 (4)提供基础设施的成本(企业在确定提供基础设施时,需要进行成本一效益分析,以评判支付基础设施的成本费用能否得到回报,能否给企业带来增值效益)。 (5)基础设施的安全性(如果不安全,或者安全性措施未指明或难以实施,就可能给组织造成巨大损失,一般来说,采用成熟的技术风险较小)。 (6)基础设施的保密性(基础设施投入使用后,对组织的机密是否会造成危害,特别是通信设施更要重视其保密性问题)。 (7)基础设施的改进更新(任何基础设施,特别是设备,都存在一个改进更新的问题,如果其本身不具备改进更新的条件,很可能过早被淘汰而给组织造成损失)。 在确定对基础设施的需求时,应注意两种不良倾向:一是一味追求高、精、尖,贪大求洋,加大企业成本支出;二是故步自封,得过且过,不着眼于组织的发展而使原先投资的基础设施很快过时。因此,企业在确定和提供基础设施时,应综合各个部门的意见,全面考虑、综合平衡,以确保获得适用的基础设施,满足企业在质量、环境和安全等方面的管理要求和整体发展要求。 企业提供基础设施的方式包括:购置、新建、租赁、借用、通过委托加工等方式使用供方和合作者的基础设施。 八、 基础设施的维护 在使用过程中,基础设施会磨损和消耗。因此,企业应对基础设施进行规范化管理,以确保基础设施持续满足组织的
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