碳纤维公司企业文化分析_范文

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泓域/碳纤维公司企业文化分析 碳纤维公司 企业文化分析 目录 一、 企业文化管理与制度管理的关系 2 二、 企业文化管理与人力资源管理的关系 6 三、 培育有个性的企业精神 9 四、 先进企业的共同精神追求 15 五、 从文化到企业文化 20 六、 企业文化的分类与模式 29 七、 企业文化的创新与发展 39 八、 企业文化的研究与探索 50 九、 经济环境 68 十、 科学技术环境 74 十一、 公司简介 77 十二、 产业环境分析 78 十三、 碳纤维行业发展历程 79 十四、 必要性分析 79 十五、 SWOT分析 80 十六、 法人治理结构 91 十七、 发展规划分析 106 十八、 组织机构及人力资源配置 112 劳动定员一览表 113 一、 企业文化管理与制度管理的关系 (一)海尔定律的启示 海尔定律(即斜坡球体论)认为,企业如同爬坡的一个球,受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力,它就会下滑,这个止动力就是基础管理。依据这一理念,海尔集团创造了“OEC管理法”,这个模式是“制度管理”。在此基础上,海尔坚持把“创中国的世界名牌”作为其发展目标,矢志不渝,并大力倡导以创新为核心的企业文化,因而使“爬坡的球”有了“牵引力”,这就是“文化管理”。如果只有“止动力”,没有“牵引力”,或者说只有制度管理,没有文化管理,海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。 (二)文化管理与制度管理的差异 在企业文化研究中,人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区:或把二者对立起来,或把二者混为一谈,分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次:物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化,无疑把制度包含在内,即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化,制度只是文化的载体;进一步说,把企业文化作为一种新的管理方式,制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理,制度更多地强调外在监督与控制,是企业倡导的“管理底线”,即要求员工必须做到的;文化更多地强调价值观、理想信念和道德的力量,强调内在的自觉与自律,是“文化高境界”,二者的具体差异表现在以下三个方面。 1、制度与文化演进方式的差异 文化的演进是渐进式的,制度的演进是跳跃式的,但二者同处于一个过程之中。从制度到文化,再建新制度,再倡导新文化,二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化,臻于完善的。 2、制度与文化表现形态的差异 制度是有形的,往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来;文化是无形的,存在于人的头脑中,是一种观念形态和精神状态,往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面,有形的制度中渗透着文化,无形的文化通过有形的制度载体得以表现。 3、制度与文化对人的调节方式有差异 制度管理主要是外在的、硬性的调节;文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高,对制度管理的强制性敏感度较低,也就是说,遵守制度是顺理成章的事,制度管理对他们更适合;脑力劳动者因为创造性强,自由度较高,对较低层次的条条框框比较反感,需要较多的文化管理。这是超Y理论的研究结果,值得我们注意。 (三)文化管理与制度管理的互动关系 正确认识文化管理与制度管理的互动性,需要把握以下几个要点。 1、制度与文化相互推动 当管理者认为某种文化需要倡导时,他可能通过培养典型的形式,也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅速渗透到管理过程,变成人们的自觉行动,制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间,而把文化“装进”制度,则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准,这种文化又在催生着新的制度。 2、制度与制度文化不是同一概念 当制度内涵未被员工认同时,制度只是管理者的“文化”,对员工只是外在的约束;当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时,制度就变成了一种组织文化。比如,企业要鼓励员工提合理化建议,先制定一项制度,时间长了,员工接受了这一制度内涵,制度就变成空壳,产生了参与文化。 3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本 当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时,企业制度成本就低;当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时,企业的制度成本则高。由于制度是外在约束,当制度文化未形成时,没有监督,工人就可能“越轨”或不能按要求去做,其成本自然就高;而当制度文化形成以后,人们自觉从事工作,制度成本大为降低,尤其当超越制度的文化形成,制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”制度,是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。 4、制度与文化永远并存 制度再周延也不可能凡事都规定到,但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用;文化管理也不可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性,要想使个体与群体之间达成协调一致,光靠文化管理是不行的。实际上,在大生产条件下,没有制度,即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同,也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡的球”创造了一个“止动力”,之后又为它创造了一个“牵引力”,使球既不至于下滑,又有动力往上滚,是制度管理与文化管理结合的典范。 二、 企业文化管理与人力资源管理的关系 人力资源管理的对象是人,企业文化管理的核心是以人为本,在理论上搞清二者是怎样的关系,并谋求在实践上实现二者的有机结合,具有重要意义。 (一)正确理解人力资源管理的内涵 1、人力资源管理的内涵 关于人力资源管理的内涵有两种观点。观点之一:对人力进行合理组织与调配,使人一机、人一物之间经常保持最佳比例,认为人同其他资源无差异性;观点之二:对人进行培训,对人的思想与行为进行激励、控制和协调,发挥人的主观能动性,认为人同其他资源有差异,人是组织中的特殊资源,人的可发展性及人与人的生理、心理和能力是有差别的。本书同意后一种观点。根据这种观点,人力资源管理包括六大模块:人力资源规划;招聘与配置;培训与开发;绩效管理;薪酬福利管理;劳动关系管理。 2、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 传统人事管理以“事”为中心,见“事”不见“人”,管理形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心,管理是追求人与事的系统优化。 传统人事管理把人设为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。工具论者认为对人可以随意改造、控制、使用,资源论者认为对人得小心保护、引导、开发。 3、现代人力资源管理的意义 (1)实现人力资源的最大价值。 (2)最大限度地发挥人的主观能动性。按时计酬的员工每天只需发挥自己20%~30%的能力,就足以保住个人的饭碗;但受到充分激励的员工,发挥出应有的积极性、创造性,其潜力可挖掘出80%~90%,甚至更多。 (3)培养全面发展的人。提高人的素质,使之成为合格的社会公民。 (二)人力资源管理与企业文化管理的关系 人力资源管理与企业文化管理的关系可以从以下三个方面概括。 1、一致性 一是人力资源管理与企业文化管理的管理目的具有一致性,即都是通过作用于人,进而提升企业效益;二是人力资源管理与企业文化管理的指导思想具有一致性,即都是坚持以人为本;三是人力资源管理与企业文化管理的投入产出形式具有一致性,即都是一种投资(不是成本),产出具有间接性。 2、差异性 一是人力资源管理与企业文化管理的工作着眼点有差异,人力资源管理更注重个体技能与素质的提升,主观能动性的发挥,企业文化管理则重视整体价值观的培养;二是人力资源管理与企业文化管理的工作方式有差异,人力资源管理是管理主体行为,企业文化管理是主客体互动行为;三是人力资源管理与企业文化管理的工作边界有差异,企业文化管理除了面向企业人,还要面向顾客。 3、互动性 通过人力资源管理,建立良好的人际关系,提高人的素质,激发人的主动性与创造性,为发展高层次企业文化奠定坚实基础;通过企业文化管理,建立了共同愿景和价值观,形成良好的人际关系和文化氛围,可以大大提高人力资源管理的效能。同时,企业文化理论也改变了人力资源管理的理论基点,使人们更加重视个体价值与整体价值的契合,而不仅仅是个体能力与组织目标和要求的适应。 人力资源管理与企业文化管理必须结合起来,对人的管理才能产生放大效应。结合的办法主要是:组织设置结合;工作方式互补;活动安排协同。 三、 培育有个性的企业精神 (一)培育步骤 企业精神的培育是一项艰巨的工作。从过程上来讲,它一般经过三个阶段,即确认阶段、倡导阶段和深化阶段,三个阶段密切关联,层层递进。 1、确认阶段 确认阶段的任务是把企业精神认定下来,明确它的名称、内涵及其外延。第一步是进行企业文化、企业精神一般知识的宣传、普及,营造企业文化氛围,提高员工对企业文化、企业精神的理解和认识,奠定良好的思想基础。第二步是广泛发动群众,酝酿提炼企业精神,通过集思广益,征集企业精神提案。力求把征集过程变成一个宣传教育过程。第三步是最后确认企业精神。一般采用上下结合,反复筛选的办法。可以组成一个包括专家和企业领导者在内的评审委员会,先从员工的企业精神提案中精选出若干提案,然后交全体员工投票评选,以员工投票情况为主要依据,最后经过加工润色确认企业精神。 2、倡导阶段 倡导阶段的任务是广泛宣传企业精神,使员工从思想上了解它、接受它,从行动上开始实践它、体现它。企业精神确认后,要利用多种形式大力宣传,要开展多种活动加以推广。企业领导者要带头实践企业精神,有意识地树立实践企业精神的典型人物,鼓励、引导员工深刻认识企业精神的内涵,增强实践企业精神的自觉性。 3、深化阶段 深化阶段的任务是使员工从“要我做”变成“我要做”。企业精神的培育在第二阶段的基础上向更深层次发展,将企业精神人格化,把简练、抽象的企业精神具体化、形象化,并由群体精神内化为个体自觉意识,使员工成为具有企业精神的“企业人”,使企业精神成为员工自觉实践的一种“本能”。 以上培育企业精神的三个阶段,是人们对企业精神内涵的认识由低到高、由浅入深的过程,也是企业精神从实践中总结出来,又回到群众实践中去,并通过群众的实践不断丰富和发展的过程。 (二)个性表达 企业精神是企业员工的群体意识的精华,是企业价值观的精髓,它不能自拔地产生,也不能由外界强加,它需要一个由分散到系统、从现象到本质,去伪存真,去粗取精,不断概括、升华的提炼过程。如果没有这个过程,企业群体意识和价值观将始终处于一种自发、散乱、不自觉、不系统的状态,无法升华为企业精神。 1、表达原则 (1)准确而深刻。提炼企业精神应抓住企业群体意识的精华和企业价值观的核心,反映企业实质的、根本性的精神理念,既要准确无误,不使人产生歧义,又要富有深刻内涵,饱含理性与思辨色彩,不能让人一看就觉得平淡无味、苍白无力。北京百货大楼倡导的“一团火”精神,具体表述为:“用我们的光和热,去照亮、去温暖每个顾客、每一颗心。”既准确地表达了源自企业文化楷模张秉贵全心全意为顾客服务的火热情感,又深刻地反映了“大楼人”在市场经济条件下正确处理义利关系,积极奉献社会的思想境界和经营宗旨。 (2)有个性特色。简单地说,企业精神提炼出来后,既不能与别的企业雷同,甚至不能相似、相近,也不能哪个企业都能搬用、套用,而只能是自己的企业专用,“张冠”不可以“李戴”。这就要求提炼企业精神时,要对企业的性质与规模、历史与未来、企业内外环境等作全面深刻的研究、分析,然后给予精辟的表述。企业精神的个性特色源自企业,所处行业的特殊点、经营管理的成功
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