汽车轻量化材料公司企业竞争战略选择与实施分析

泓域/汽车轻量化材料公司企业竞争战略选择与实施分析 汽车轻量化材料公司 企业竞争战略选择与实施分析 xxx（集团）有限公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 产业环境分析 7 三、 各省市汽车轻量化相关政策 7 四、 必要性分析 8 五、 基本的竞争战略 8 六、 企业竞争战略的提出 12 七、 战略评价中的绩效度量 13 八、 战略评价中的关键问题 14 九、 企业战略的特征 17 十、 企业战略管理过程 19 十一、 公司简介 21 十二、 人力资源配置 22 劳动定员一览表 23 十三、 项目风险分析 24 十四、 项目风险对策 26 一、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xxx（集团）有限公司 （二）项目联系人 蒋xx （三）项目建设单位概况 本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。 （四）项目实施的可行性 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。 （五）项目建设选址及建设规模 项目选址位于xxx，占地面积约30.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 项目建筑面积42037.40㎡，其中：主体工程24128.00㎡，仓储工程9963.52㎡，行政办公及生活服务设施3746.20㎡，公共工程4199.68㎡。 （六）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资13099.62万元，其中：建设投资10494.54万元，占项目总投资的80.11%；建设期利息138.91万元，占项目总投资的1.06%；流动资金2466.17万元，占项目总投资的18.83%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资10494.54万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用9062.78万元，工程建设其他费用1200.08万元，预备费231.68万元。 （七）资金筹措方案 本期项目总投资13099.62万元，其中申请银行长期贷款5669.65万元，其余部分由企业自筹。 （八）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：29800.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：23913.74万元。 3、净利润（NP）：4306.06万元。 4、全部投资回收期（Pt）：5.12年。 5、财务内部收益率：25.68%。 6、财务净现值：8295.69万元。 （九）项目建设进度规划 本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。 （十）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 20000.00 约30.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 42037.40 容积率2.10 1.2 基底面积 ㎡ 12800.00 建筑系数64.00% 1.3 投资强度 万元/亩 330.87 2 总投资 万元 13099.62 2.1 建设投资 万元 10494.54 2.1.1 工程费用 万元 9062.78 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1200.08 2.1.3 预备费 万元 231.68 2.2 建设期利息 万元 138.91 2.3 流动资金 万元 2466.17 3 资金筹措 万元 13099.62 3.1 自筹资金 万元 7429.97 3.2 银行贷款 万元 5669.65 4 营业收入 万元 29800.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 23913.74 "" 6 利润总额 万元 5741.41 "" 7 净利润 万元 4306.06 "" 8 所得税 万元 1435.35 "" 9 增值税 万元 1207.11 "" 10 税金及附加 万元 144.85 "" 11 纳税总额 万元 2787.31 "" 12 工业增加值 万元 9672.46 "" 13 盈亏平衡点 万元 9895.57 产值 14 回收期 年 5.12 含建设期12个月 15 财务内部收益率 25.68% 所得税后 16 财务净现值 万元 8295.69 所得税后 二、 产业环境分析 到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会。 三、 各省市汽车轻量化相关政策 除了国家层面出台政策外，各省市也相继出台了相关政策促进汽车轻量化行业的发展。2022年3月由山西省工业和信息化厅发布的《山西省有色金属企业改造提升2022年行动计划》中，提出培育有色金属加工及精深加工企业，着力发展节能环保建筑铝材、工业铝型材、汽车轻量化零部件。黑龙江省《黑龙江省中长期科学和技术发展规划（2021—2035年）》中，明确提出要推进新能源汽车轻量化的技术研究和系统开发。江苏省工业和信息化厅发布的《江苏省十三五汽车产业发展规划》中，提出要大力推进动力电池技术创新，重点开展动力电池系统安全性、可靠性研究和轻量化设计，加快研制动力电池正负极、隔膜突破低阻零部件、轻量化材料与激光拼焊成型技术，大幅提高小排量发动机的技术水平。天津市工业和信息化局发布的《天津市制造业高质量发展十四五规划》中，提出开展镁铝合金薄板产业化制备技术攻关，加快轻量化镁铝合金材料在汽车车身、底盘、轮毂等领域应用。 四、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 五、 基本的竞争战略 （一）波特的竞争战略 根据波特的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。 1.成本领先战略 成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。 成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。 2.差异化战略 与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值。 在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。 差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且其重点因行业不同而不同。 3.专一战略 因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。 专一战略结合上述两种战略形成了两种形式：特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。 采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，在竞争优势和战略目标方面具有优势：以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力，这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。 （二）用户一体化和系统一体化 近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略：用户一体化和系统一体化，并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争战略三角模型（见图5—4），该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角形的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。 1.用户一体化战略 用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，还大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。 2.系统一体化战略 系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。 六、 企业竞争战略的提出 在企业经营的现实中经常碰到两种情况：一是在一个非常有