清热解毒类中成药公司企业战略管理评估（参考）

泓域/清热解毒类中成药公司企业战略管理评估 清热解毒类中成药公司 企业战略管理评估 xx（集团）有限公司 目录 一、 公司简介 3 二、 项目基本情况 4 三、 组织结构的基本类型 10 四、 战略实施的模式 25 五、 战略实施的基本原则 31 六、 公司治理中存在的博弈问题 34 七、 公司治理的概念 36 八、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析 37 九、 激励的方法 39 十、 董事会规模与战略管理效率 44 十一、 董事会和战略管理 45 十二、 战略的定量评价决策方法 46 十三、 战略的定性评价决策方法 49 十四、 内部一外部矩阵分析法 50 十五、 战略地位与行动评价矩阵分析法（SPACE矩阵分析法） 52 十六、 战略的建立与选择过程 54 十七、 战略制订框架 55 十八、 SWOT分析 55 十九、 法人治理 63 二十、 组织机构管理 80 劳动定员一览表 80 二十一、 项目风险分析 82 二十二、 项目风险对策 84 一、 公司简介 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx（集团）有限公司 2、法定代表人：毛xx 3、注册资本：540万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2014-8-14 7、营业期限：2014-8-14至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 二、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xx（集团）有限公司 （二）项目联系人 毛xx （三）项目建设单位概况 公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。 当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。 公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 （四）项目实施的可行性 1、符合我国相关产业政策和发展规划 近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。 2、项目产品市场前景广阔 广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。 3、公司具备成熟的生产技术及管理经验 公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。 公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。 4、建设条件良好 本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。 （五）项目建设选址及建设规模 项目选址位于xx园区，占地面积约88.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 项目建筑面积96454.13㎡，其中：主体工程53356.46㎡，仓储工程24780.93㎡，行政办公及生活服务设施10959.90㎡，公共工程7356.84㎡。 （六）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38662.95万元，其中：建设投资30874.22万元，占项目总投资的79.85%；建设期利息409.64万元，占项目总投资的1.06%；流动资金7379.09万元，占项目总投资的19.09%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资30874.22万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用26090.33万元，工程建设其他费用3997.22万元，预备费786.67万元。 （七）资金筹措方案 本期项目总投资38662.95万元，其中申请银行长期贷款16720.04万元，其余部分由企业自筹。 （八）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：85100.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：65607.22万元。 3、净利润（NP）：14283.35万元。 4、全部投资回收期（Pt）：4.76年。 5、财务内部收益率：29.68%。 6、财务净现值：32192.81万元。 （九）项目建设进度规划 本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。 （十）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 58667.00 约88.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 96454.13 容积率1.64 1.2 基底面积 ㎡ 32266.85 建筑系数55.00% 1.3 投资强度 万元/亩 332.72 2 总投资 万元 38662.95 2.1 建设投资 万元 30874.22 2.1.1 工程费用 万元 26090.33 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3997.22 2.1.3 预备费 万元 786.67 2.2 建设期利息 万元 409.64 2.3 流动资金 万元 7379.09 3 资金筹措 万元 38662.95 3.1 自筹资金 万元 21942.91 3.2 银行贷款 万元 16720.04 4 营业收入 万元 85100.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 65607.22 "" 6 利润总额 万元 19044.46 "" 7 净利润 万元 14283.35 "" 8 所得税 万元 4761.11 "" 9 增值税 万元 3735.98 "" 10 税金及附加 万元 448.32 "" 11 纳税总额 万元 8945.41 "" 12 工业增加值 万元 29822.51 "" 13 盈亏平衡点 万元 27801.09 产值 14 回收期 年 4.76 含建设期12个月 15 财务内部收益率 29.68% 所得税后 16 财务净现值 万元 32192.81 所得税后 三、 组织结构的基本类型 毋庸置疑，组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行，如果新战略要求大规模的组织结构调整，那么它就不具有吸引力。因此，组织结构影响战略选择，更重要的是，要确定战略实施需要何种组织结构，以及如何最好地实现这些变化。 组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。 1、简单结构 简单结构又称为直线制结构，其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说，简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式，因为这些企业在创办时只有几个人，多是亲朋好友，采用这种结构不仅提高了工作效率，而且降低了管理费用。一般，具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。 2、职能型 职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构，如图8—4所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能，如生产/运营、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济，职能型结构还可以推动劳动的专业化分工，促进有效地使用管理和，技术人才，减少对复杂系统的控制，并有利于迅速做出决策。 职能型组织结构的缺点有：责任全在最高层，员工职业发展的机会很少；有时还会导致士气低下，部门与人员间的冲突，授权不够，产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政，可能损害公司的整体利益。例如，研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美，而制造部门则会支持低要求的产品从而更，容易实现规模生产。因此，职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题：对于工程师，营销意味着产品开发；对于产品管理者，营销意味着市场调研了解消费者；对于销售人员，营销意味着推销；对于制造管理者，营销意味着持续改进设计。所以，当这些管理者试图共同努力工作时，他们经常会将分歧归咎于个性，而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。 绝大多数大公司均放弃了职能型结构，以实施分散化管理并强化责任，然而，仍有一些职能型结构的知名公司，例如有着170亿美元销