MBBR一体化设备项目工程组织与管理报告

泓域/MBBR一体化设备项目工程组织与管理报告 MBBR一体化设备项目 工程组织与管理报告 目录 一、 项目基本情况 2 二、 工程项目管理模式的选择 5 三、 工程项目承发包管理模式 6 四、 国际上常用的工程项目管理知识体系 10 五、 工程项目管理的基本原理 15 六、 项目经理 25 七、 项目团队的发展过程 43 八、 矩阵式 47 九、 项目式 49 十、 工程项目管理组织的建立步骤 51 十一、 工程项目管理组织设计的依据与原则 54 十二、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤 58 十三、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点 61 十四、 工程项目健康、安全与环境管理的含义 67 十五、 工程项目职业健康安全管理相关规定 69 十六、 应急预案和事故处理 88 十七、 工程项目前期阶段的安全管理 91 十八、 产业环境分析 97 十九、 污水处理行业发展趋势 97 二十、 必要性分析 97 二十一、 投资计划方案 98 建设投资估算表 99 建设期利息估算表 100 流动资金估算表 102 总投资及构成一览表 103 项目投资计划与资金筹措一览表 104 二十二、 项目进度计划 105 项目实施进度计划一览表 105 二十三、 项目经济效益评价 106 营业收入、税金及附加和增值税估算表 107 综合总成本费用估算表 108 利润及利润分配表 110 项目投资现金流量表 112 借款还本付息计划表 115 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx有限责任公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（待定）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约27.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资11014.13万元，其中：建设投资8663.92万元，占项目总投资的78.66%；建设期利息212.39万元，占项目总投资的1.93%；流动资金2137.82万元，占项目总投资的19.41%。 （六）资金筹措 项目总投资11014.13万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）6679.60万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4334.53万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：25100.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：19927.30万元。 3、项目达产年净利润（NP）：3784.63万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：26.24%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.45年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8921.51万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 18000.00 约27.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 33169.97 容积率1.84 1.2 基底面积 ㎡ 10080.00 建筑系数56.00% 1.3 投资强度 万元/亩 305.25 2 总投资 万元 11014.13 2.1 建设投资 万元 8663.92 2.1.1 工程费用 万元 7294.65 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1116.26 2.1.3 预备费 万元 253.01 2.2 建设期利息 万元 212.39 2.3 流动资金 万元 2137.82 3 资金筹措 万元 11014.13 3.1 自筹资金 万元 6679.60 3.2 银行贷款 万元 4334.53 4 营业收入 万元 25100.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 19927.30 "" 6 利润总额 万元 5046.18 "" 7 净利润 万元 3784.63 "" 8 所得税 万元 1261.55 "" 9 增值税 万元 1054.27 "" 10 税金及附加 万元 126.52 "" 11 纳税总额 万元 2442.34 "" 12 工业增加值 万元 8238.25 "" 13 盈亏平衡点 万元 8921.51 产值 14 回收期 年 5.45 含建设期24个月 15 财务内部收益率 26.24% 所得税后 16 财务净现值 万元 4687.43 所得税后 二、 工程项目管理模式的选择 多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。 每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。 业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。 一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。 三、 工程项目承发包管理模式 工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。 1.传统的发包模式 传统的发包模式即是DBB(设计—招标—建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。 这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。 从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下： (1)优点： 1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉； 2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更； 3)可自由选择监理、人员监理工程； 4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。 (2)缺点： 1)项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制； 2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高； 3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔； 4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。 2.DB(Design—Build,设计—建造）模式 DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。 3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,设计—采购—施工/交钥匙）模式 EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。 4.DBO（Design—Build—Operate，设计—施工—运营）模式 DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版《设计一施工一运营合同条件》（金皮书）。 相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。 DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。 四、 国际上常用的工程项目管理知识体系 项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据