资源描述
泓域/柜类公司绩效考核研究分析
柜类公司
绩效考核研究分析
目录
一、 产业环境分析 1
二、 定制家居与上游行业的关联性 2
三、 必要性分析 3
四、 基本薪酬设计 4
五、 薪酬管理的含义及其影响因素 12
六、 人力资源规划的制定程序 15
七、 人力资源规划的含义与内容 17
八、 绩效考核的含义与功能 19
九、 绩效考核的步骤与方法 22
十、 项目基本情况 30
十一、 人力资源配置 33
劳动定员一览表 33
十二、 法人治理结构 35
十三、 发展规划 47
一、 产业环境分析
以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领,实施产业强县战略,推进新型工业化进程,实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区,打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台,以项目建设为发展支撑,深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展,形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末,力争全部工业总产值突破500亿元;规模以上企业数量每年新增15家以上,达到220家以上,规上工业增加值增速达到9%以上。
(一)着力推进园区率先发展
以规划为引领,完善基础设施建设,加快招商引资进度,以“工业新城•生态园区”为目标,助力产业转型发展、率先发展。
(二)加快传统产业转型升级
“十三五”期间,配合产业转型升级,逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业,实现传统特色制造业高端化发展。
(三)推动新兴产业发展壮大
坚持传统产业与新兴产业双轮驱动,大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业,为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末,新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。
二、 定制家居与上游行业的关联性
定制家居行业与上游行业关系密切,主要从上游采购板材、木皮、木线条、涂料、五金配件等。上游采购环节产生的成本占据了定制家居行业企业的较高比例。另外,由于供应原材料的建材企业众多,完全可以满足本行业制造企业的采购需求。
三、 必要性分析
1、现有产能已无法满足公司业务发展需求
作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。
随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。
2、公司产品结构升级的需要
随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。
四、 基本薪酬设计
(一)基本薪酬设计的前提
由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬,因此,薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。
1、薪酬调查的实施
实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤,
(1)选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时,首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便,应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位的薪酬水平,也要调查典型职位的工作内容,以保证调查内容的可参考性和可借鉴性。
(2)确定调查的范围。也就是说确定在什么范围内收集相关的信息。调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位,调查的范围应当是不同的。
(3)确定调查的项目。薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬,又包括激励薪酬和间接薪酬,只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平,又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据。
(4)进行实际调查。前期的准备工作结束以后,就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果,一般需要设计出调查问卷,问卷除了要包括薪酬方面的信息外,还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。同时,还可以进行访谈调查。进行访谈调查时,也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录。
(5)调查结果的分析。在进行调查结果分析时,首先要剔除那些无效的问卷,然后对有效的结果进行统计分析,得出市场薪酬的平均水平。同时,对访谈调查的结果进行整理。
(二)以职位为导向的基本薪酬设计
这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种。
(1)职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别
(即职级),按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如,某企业将各类职位分为四个职级:第一级为高级管理层,主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员;第二级为中级管理层,主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员;第三级为低级管理层,主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员;第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工。企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准。
这种方法的优点是简单易行,成本较低。其缺点是不能有效地激励员工,尤其是当许多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显。因此,这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。
(2)职位分类法。这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型,如管理类、技术类操作类(或生产类)、财务类、营销类、行政类等,然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平。它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种。
这种方法的优点是简单易行,可做到同职同薪,且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时,有的科学依据不足,容易造成内部不公平。因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业。但是,这类企业也应意识到其自身不足,慎重使用该方法。
(3)计点法。这种方法与职位分类法有相同之处,即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对各类职位进行比较,而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”,即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。
这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素,并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合,能够更好地体现出内部公平性的原则。但是其操作较为复杂,而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导,因而成本较高。这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。
(4)因素比较法。这种方法与计点法有相同之处,也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素。但与计点法不同的是,它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数,而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法通常包括六个环节:
①选择付酬因素;
②确定关键职位;
③依次按所选各付酬因素,将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序;
④为各关键职位按各付酬因素分配薪金值;
⑤比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序;
⑥根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。
这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值,又具有较强的灵活性,是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方法复杂且难度大,需要大为资源管理专家指导才能完成,故成本较高,且不易被员工完全理解,其公平性也常受到质疑。因而其使用范围具有一定的局限性。
(三)以技能为导向的基本薪酬设计
这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬。具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。
(1)以知识为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法在设计员工基本薪酬制度时,根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额。因而会出现做同样工作的员工,由于其学历水平不同,而得到不同的基本薪酬。这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好,而且还可以承担更高要求的工作。这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。
(2)以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法根据员工能够胜任工作的种类数目,即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬。员工所掌握技能的种类越多,应该得到的报酬也就越多。换言之,员工要想提高自己的技能水平,必须掌握企业所需要的新技能。企业在运用这种方法时,一般应按员工已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额。这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业务水平,在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能。因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整,从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性,并促进企业绩效的不断提升。这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定。
(四)宽带型薪酬结构的概念、特点与作用
1、宽带型薪酬结构的概念与特点
宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴,只不过它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进。
宽带型薪酬结构的一个潜在假设是:一位出色的专业技术人员为企业所创造的价值可能不低于一位刚上任的研究院院长为企业所创造的价值;一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任对企业的贡献;一位顶级销售员可能比一位销售部经理更重要。因而,宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性,使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加,而不是地位的提高,从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力。此外,宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能密切配合市场供求变化,使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定,这就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力,并相应地做好薪酬成本控制工作。
2、宽带型薪酬结构的作用
作为一种新型的薪酬结构,宽带型薪酬结构对于企业和员工的发展具有以下六项作用。
(1)支撑了扁平型组织结构的运行。宽带型薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了员工薪酬上的等级差别,有利于企业提高效率以及创造参与型、学习型的企业文化,进而有效地支撑了企业选择具有灵活性和环境适应性的扁平型组织结构。
(2)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。采用宽带型薪酬结构,即使员工的薪酬在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也是相当大的。这样,员工就不需要对职位晋升等方面的问题斤斤计较,而只要注意培养企业所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬。
(3)有利于促进职位轮换与调整。采用宽带型薪酬结构,由于员工薪酬的高低是由技能、能力和对企业的贡献来决定的,因而会使员工更愿意通过在相关职能领域的职位轮换来提高自己的工作能力,以求获得更多的薪酬。
(4)有利于员工适应劳动力市场的供求变化。由于宽带型薪酬结构是以劳动力市场为导向确定员工基本薪酬的,因而它能促使员工从注重内部公平转向注重个人发展以及自身在劳动力市场上价值的提升,从而不断提高自身的技能、能力和价值。
(5)有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。采用宽带型薪酬结构,部门经理等相关管理人员在薪酬决策方面拥有更大的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种让部门经理等相关管理人员与人力资源专业人员共同决策的模式,有利于部门经理等相关管理人员利用薪酬杠杆来引导员工实现企业的目标,也能让人力资源专业人员摆脱一些
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