整流桥公司企业战略管理计划_参考

泓域/整流桥公司企业战略管理计划 整流桥公司 企业战略管理计划 目录 一、 公司概况 2 公司合并资产负债表主要数据 2 公司合并利润表主要数据 3 二、 变革中的阻碍因素 3 三、 领导者动因 6 四、 环境动因 7 五、 价值链分析 9 六、 可持续竞争优势的四个标准 17 七、 战略决策的层次 22 八、 内部因素评价矩阵 24 九、 核心竞争力 26 十、 企业的资源 27 十一、 外部因素评价矩阵 29 十二、 竞争态势矩阵 30 十三、 五种竞争力量分析 31 十四、 产业主要特征分析 46 十五、 外部环境分析的重要性 47 十六、 产业环境分析 49 十七、 半导体行业特点 49 十八、 必要性分析 50 十九、 SWOT分析说明 50 二十、 发展规划分析 58 二十一、 法人治理结构 62 二十二、 人力资源配置分析 77 劳动定员一览表 78 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx（集团）有限公司 2、法定代表人：秦xx 3、注册资本：1410万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2014-11-21 7、营业期限：2014-11-21至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 2097.24 1677.79 1572.93 负债总额 651.69 521.35 488.77 股东权益合计 1445.55 1156.44 1084.16 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 8959.26 7167.41 6719.44 营业利润 1498.66 1198.93 1124.00 利润总额 1270.27 1016.22 952.70 净利润 952.70 743.11 685.94 归属于母公司所有者的净利润 952.70 743.11 685.94 二、 变革中的阻碍因素 战略变革不以人的意志为转移，它既包含着无限的机会，更蕴含着巨大的风险。因此，在战略变革的实践过程中，管理者要正视变革的阻力，积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力，以保证变革的顺利实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。 （一）企业家认知刚性 在国外，70%的组织变革以失败告终；85%的公司认为，其公司领导的变革能力达不到要求；80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能。在某种程度上，企业战略变革的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。如果领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足够的能量与意愿时，他就会千方百计地克服变革的障碍，打破原有企业的深层结构，进入变革阶段。 然而，正视由于企业家的权威性，往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的发展。人如果坐在某个位置上，其思维就很容易被该职位的框架所限制，只会考虑自己的立场，而无法设身处地去观察事物的全局。更为糟糕的是，如果领导者故步自封，不采纳别人的观点，就会以独裁的方式来处理问题，便逐渐形成了企业家认知的刚性，导致了企业变革难以实施。 （二）对未来的不可预见性 这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。多数人都不喜欢生活在不确定性之中，但战略变革的结果常常具有很大的不确定性和风险性。“变革是找死，不变革是等死”，这正是现今企业领导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理，比如“营销近视症”，即企业往往更加关注眼前利益，即使拥有多余的闲散资源时，也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不可预见的未来，不如安于现状”的心理，造成了战略变革中最大的阻力。 （三）组织惰性 战略变革就是为达成企业的永续发展，掌握社会环境的脉动，不断地变换思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织内部的活动一旦形成了，就很难改变。一个企业如果不做新的尝试，就不会永续的经营。而由于受到组织长期的运作思维影响，对一定事物有习惯性的反应，在以后出现类似现象的情况下，组织会习惯性采取相同的做法，诚然，组织惰性可以稳定现状，但对于企业永续经营，则会产生阻碍作用。 （四）战略目标不明确，变革方式设计不合理 正如前文中所说的那样，战略变革方式无优势，关键在于是否符合企业的现状。当然，变革最重要的还是在于企业的管理者，管理者对企业所处的环境和内部情况的变化，应当保持清醒的认识和敏锐的反应。切记，不是为了变革而变革，而是为了企业的永续经营。 （五）企业文化 企业的战略变革最重要的是企业文化的变革，即建立起一种与战略相适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土，支撑着企业的长远发展。企业文化一旦根植于员工的心中，在正常的经营活动中，人们可能忽视了它的存在﹔而当发生变革时，文化就会束缚人们的思维，阻碍着企业的发展，即使拥有再好的资源，也无济于事。对于那些抗拒变革潮流的企业和组织，进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开始。 企业进行战略变革的目的是在于“好了，还要更好”，即在现有的基础上，创造新的利润空间，获得更大的饼，而不是瓜分现有的饼。因此，只有实现双赢企业文化，战略变革的步伐才能放大，促使大家都能乐于接受变革，最后将变革的成果公平的分配给每位对变革有贡献的参与者。 三、 领导者动因 变革能否最终继续下去，取决于变革领导人能否首先完成自我变革。1937年，科斯提出了交易成本理论，该理论给我们启示，即企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。他们不仅是企业战略变革的“推动者”，也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。当然由于领导者的思维逻辑方式不同，所采取的变革方式也不相同，在下一节中，我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。 企业战略变革从本质上是一种选择与判断。这种选择与判断虽然是重要的，但是会受到他们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是领导者的偏好和判断确实在决定。企业战略和它采用的特定方法中起着重要作用。变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性。领导者是整个战略过程的中心，这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力。只要领导认为需要变革时，企业就会产生变革；反之，即使其他因素发生了变化，而领导者变革，则变革仍不会启动。因此，企业战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。而随着企业内部领导的更替、权力的变动，不同的领导者给企业注入不同的经营理念，也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。拥有极大变革热情的杰克•韦尔奇把GE打造成为世界一流的企业；柯达的费舍尔和IBM的郭士纳，受命于危难之际，却力挽狂澜，使正在下沉的企业重现辉煌。 四、 环境动因 环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素，如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。 环境对企业的影响是不断变化的，这是因为环境本身就是一个不断变化的动态体系，其中每个因素都会直接或间接地对企业有影响。环境有限度地提供组织资源、机会，企业提供环境所必要、所需求的产品与服务；企业与环境相互配合均能够互利、互惠。环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。而随着环境的变迁，企业的战略也会老化、过时。在整个20世纪60与70年代，企业经营的游戏规则犹如足球比赛，是一种爆发的剧烈活动，规模和市场份额是企业能否赢利的两种重要因素。从20世纪80年代起，竞争节奏大大加快，此时市场规模和市场份额固然重要，却大不如以前，新的形式要求企业既要注重规模，更要反应灵敏、行动迅速。然而当不少行业正在改变和学习经营技能时，竞争、游戏再度发生改变。人们常用超级竞争和动态竞争来描述21世纪的竞争环境，市场是高度竞争的，即使目前获得了赢利，若是不创新，就很快会被淘汰。 随着4G时代的到来，3G逐渐离我们远去，全球移动产业也发生了翻天覆地的变化，各大企业都进行战略转型，最终促进了移动终端的变革。手机从原来简单的通话工具转向智能型移动终端设备，手机制造商也已经由传统的制造向软件服务转型。 可以说，符合时代环境要求及竞争条件的假设，是战略变革的关键。而在这个动态竞争和超级竞争的时代里，企业要预测出环境变迁的趋势，从而进行相应的战略变革谈何容易，20世纪80年代初，未来学家托夫勒曾预言：在20世纪最后20年，由于对经营环境的变化感受迟钝，世界上将会有一大批巨型企业进入“恐龙博物馆”，结果，其预言后来不幸被言中了。因此，企业能否对各种变化做出正确而快速的反应，从容应对产业方面的重大变革，及时进行战略变革和产业创新，成为企业可否持续发展的关键。 五、 价值链分析 迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链，如图3—2所示。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板，公司可以用它来分析成本定位，并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。 价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时，公司就获得了一个或多个竞争优势。 （一）基本活动 企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价值的能力。 1、进货物流 进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动，包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。 2、生产作业 生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。 3、发货物流 发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动，包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。 4、市场和销售 市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的，仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信，不仅仅是销售你的产品，而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。 5、售后服务 服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。 根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；