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先进半导体材料公司绩效与薪酬管理手册

刘****2
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泓域/先进半导体材料公司绩效与薪酬管理手册先进半导体材料公司绩效与薪酬管理手册目录一、 项目概况 2二、 公司简介 5三、 绩效计划的作用 6四、 绩效计划的内容 8五、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定 9六、 绩效评价周期及其类型 11七、 绩效目标的来源 13八、 确定绩效目标应注意的问题 14九、 绩效执行及其责任分工 16十、 绩效执行的内容及其关键点 17十一、 绩效沟通的技巧 19十二、 绩效沟通的意义 21十三、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别 24十四、 战略性薪酬管理概述 28十五、 薪酬战略的含义 32十六、 薪酬战略与企业战略的匹配 37十七、 传统的薪酬战略 43十八、 全面薪酬战略 48十九、 法人治理 57二十、 项目风险分析 68二十一、 项目风险对策 71二十二、 组织机构管理 73劳动定员一览表 73二十三、 SWOT分析 75一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx投资管理公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx园区4、项目联系人:廖xx(二)主办单位基本情况公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。

公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区,占地面积约70.00亩项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。

四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算,项目总投资29329.16万元,其中:建设投资22933.22万元,占项目总投资的78.19%;建设期利息302.29万元,占项目总投资的1.03%;流动资金6093.65万元,占项目总投资的20.78%五)项目资本金筹措方案项目总投资29329.16万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)16990.59万元六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额12338.57万元七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):65200.00万元2、年综合总成本费用(TC):51590.35万元3、项目达产年净利润(NP):9964.00万元4、财务内部收益率(FIRR):27.06%5、全部投资回收期(Pt):5.05年(含建设期12个月)6、达产年盈亏平衡点(BEP):21589.04万元(产值)八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间二、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:廖xx3、注册资本:980万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-3-267、营业期限:2013-3-26至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。

搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针三、 绩效计划的作用(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效管理实施的关键和基础所在绩效计划制订的科学与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标,使管理者有了检查和监督员工工作的依据因此,绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提,是绩效管理系统最为重要的环节2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统,如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较,不难看出两者的一致性,绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节绩效计划把组织目标层层分解,落实到每一个岗位,这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。

通过绩效计划,可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难,并提前做出相应的对策由此可见,绩效计划是一种强有力的前馈控制手段3)绩效计划是一种重要的员工激励手段根据弗隆姆的期望理论,组织中激励作用的发挥取决于三个关系:努力与绩效的关系(成功的可能性);绩效与奖励的关系(获奖的可能性);奖励与目标满足关系(奖励的吸引力),员工首先判断,在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大,因为绩效具有多因性,员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性,还受其能力水平、工作条件等因素的影响在现有的条件下,员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标,过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥而绩效计划中的绩效目标,是通过上下级的充分沟通,根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标,因此,这是一种重要的员工激励的手段4)绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析,从而才能更好地设置职务和职位,但这并不是一成不变的。

针对不同能力和潜力的员工,在组织战略目标的框架下,可以提出不同的目标要求和绩效标准,使之对员工.具有激励性,给员工一个适合自己的发展空间员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,达到物尽其用、人尽其才,获得个人职业生涯的成功与发展管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来,对没有职业生涯规划的员工,管理者要以绩效计划为契机,帮助他们制定生涯规划;对已有打算的员工,管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来,对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订四、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时,管理人员和员工经过讨论,就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程具体而言,在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务;本岗位在本次绩效周期内的工作要项;衡量工作要项的关键绩效指标;关键绩效指标的权重;工作结果的预期目标;工作结果的测量方法;关键绩效指标的计算公式;关键绩效指标的计分方法;关键绩效指标统计的信息来源;关键绩效指标的考评周期;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式;其他需要说明的事项和要求。

列入绩效计划的内容,一般都是本岗位职责范围内的重点工作根据工作属性、职责范81围和工作特点,纳入绩效计划的重点工作可分为两类:常设性重点工作和阶段性重点工作常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作五、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下,岗位和部门不同,绩效评价周期也是不一样的下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论,以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考1)中高层管理人员对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程,这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果,因此,对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些,一般为半年或一年,并且随着管理人员层级的提高,绩效评价周期也应逐渐延长另外,对于大型企业的中高层管理人员来说,绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长,因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略,都会由于组织的复杂性而需要更长的时间2)营销或业务人员。

对于营销人员的评价,往往是组织中最易量化的环节,因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”,这些指标都是经营运作所关注的重要指标,作为组织管理层,需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策因此,对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短,一般为月度或季度评价,或者先进行月度再进行季度评价3)生产系统的员工对于生产系统的员工,出于对质量和交货期的强调,多重视短期激励因此,采用的绩效评价周期一般都较短当然,对于生产周期比较长的生产制造系统员工,如大型设备制造等,由于市场周期普遍较长,因此,考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题,可以适当延长评价周期,按照生产批次周期来进行评价,年底时再以年为105单位进行评价,即每个批次开始的时候制定目标,批次或阶段结束的时候进行评价,年底算总账4)售后服务人员或技术服务人员售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系,因此,服务人员的评价周期应与业务人员一样,尽可能缩短同样地,车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩5)研发人员组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象,而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估,因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法,即以研发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期,年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。

另外,研发工作不能急功近利,组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境,而不应增加太多的管制,如果采用常规的绩效评价周期进行考核,有可能造成研发人员的逆反心理,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发进度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使得考核效果适得其反因此,以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价,既有利于让研发人员集中精力于研发工作中,又能公平地评价研发人员的工作成果(6)行政与职能人员通常情况下,行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样。

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