有效管理下房地产产品创新PPT

有效管理下的地产产品创新有效管理下的地产产品创新 管理篇管理篇 总目录总目录房地产设计管理的范畴与定义房地产设计管理的范畴与定义123456房地产企业不同发展阶段的管控模房地产企业不同发展阶段的管控模式与相应设计管理模式式与相应设计管理模式建立精细化市场需求下的规范化设建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系计管理体系设计管理效率指标设计管理效率指标设计管理通病与案例分析设计管理通病与案例分析专业团队建设与能力提升专业团队建设与能力提升一：一：房房地产设计管理的范畴与定义地产设计管理的范畴与定义涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。v房地产设计管理的范畴v房地产设计管理的定义狭义的产品指生产着通过生产劳动而生产出来的用于满足消费者需要的有形实体广义的产品不仅指基本的产品实体这一物质属性,还包括产品的价格、包装、服务、交货期、品牌、商标、企业信誉、广告宣传等一系列有形或无形的特质产品的定义一：一：房房地产设计管理的范畴与定义地产设计管理的范畴与定义涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。v产品的战略v产品的策略品质保证、进度控制、成本控制v设计管理三大目标二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模式二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模式v1.1 企业管控模式的分类v1.2 设计管理模式的分类v1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考v1.4 设计管理资源配置基准二.1.1 企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运营型)管控模式财务型管控(投行)以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化来追寻公司价值最大化v总部与下属分公司的关系v管理目标财务控制法律企业并购v总部的核心职能战略型管控以战略规划进行管理和考核公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效率的培养v总部与下属分公司的关系v管理目标v财务控制v战略规划与控制v人力资源v技术管理战略与平台建设v总部的核心职能操作型管控(运营型)通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理v总部与下属分公司的关系v管理目标v财务控制/战略v营销/销售v项目策划v总部的核心职能v设计开发v工程管理v人力资源二.1.2 设计管理模式的分类职能型公司型(项目制型)矩阵型项目管控模式设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应二.1.2 设计管理模式的分类职能型管理是根据项目管理中工作任务的相似性来设立管理部门,它最显著的特点就是管理层次比较分明v职能型管控职能型设计管理模式：职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能总经理对产品设计成果负责二.1.2 设计管理模式的分类公司型管理是按公司项目(或产品)的分类来搭建公司组织构架,首创于二十世纪二十年代的美国通用汽车公司。在该组织结构每个项目(部或中心)拥有自己的项目经理和必须的职能部门,能相对独立运作项目v公司型(项目制型)管控项目制型设计管理模式：项目制型设计管理模式：主要特征是不仅公司有专职的设计管理部门，各项目(部或中心)也相应配置设计管理人员，各项目设计人员对项目总经理负责，项目总经理对产品最终成果负责二.1.2 设计管理模式的分类矩阵式组织就是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式v矩阵型管控在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅要受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导矩阵型设计管理模式：矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导二.1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考组合组合1 1组合组合2 2多项目区域总部多项目区域总部多项目跨区域整合多项目跨区域整合多项目多项目 跨区域跨区域多项目多项目 单区域单区域集群式集群式复合职能型复合职能型项目制型项目制型(大、小大、小)职能型职能型二.1.4 设计管理资源配置基准合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度企业年度人力资源规划 新增项目人员配置规划参考 多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配v人员配置基准目的v人员配置基准的作用v案例:某大型地产公司人员配置基准三三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系v3.1 建立规范化管理体系的意义规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力三三.2 体系建立的组成要素与核心内容 负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计)材料设备选型定板 配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比。组织并参与主要材料、设备的调研,与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)v3.2.1 设计管理职责v3.2.1.1 一般意义下的设计管理职责一般意义下的设计管理职责三三.2 体系建立的组成要素与核心内容项目开发部项目开发部v按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件；v负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作v 其它部门在设计管理过程中的职责成本管理部成本管理部v按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需成本目标；v随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标；v负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部营销部v按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件；v负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议；v负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容三三.2 体系建立的组成要素与核心内容3.2.2 组织与架构优化案例分析一：北京金地北京金地20062006设计部设计部组织架构图组织架构图 三三.2 体系建立的组成要素与核心内容案例分析二：深圳金地设计部构架图(改进前)项项目目组组1项项目目组组2项项目目组组3项项目目组组N 结结构构组组 设设备备组组 景景观观组组 室室内内组组专业组主管负责制强大的技术支撑平台重点“技术支持+质量控制”项目组设计经理制重点“前期方案+项目设计管理”设计总监设计总监部门经理部门经理专业组专业组项目项目（建筑师（建筑师)组组建建筑筑研研发发组组 材材料料组组部门副经理部门副经理 行行政政秘秘书书三三.2 体系建立的组成要素与核心内容三三.2 体系建立的组成要素与核心内容主线流程主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门配合部门营销成本工程开发物业主线部门主线部门设计部v 2.3.2 业务流程总的房地产运营框架图说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主体结构开工开盘销售入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织项目论证初步产品定位营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计方 案 设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算设计流程阶段设计流程阶段设计流程框架图施工图设施工图设计计建筑、建筑、规划方案规划方案部品部品设计设计及及定板定板扩初设计扩初设计拿地节点拿地节点概念规概念规划草案划草案概念规概念规划方案划方案 方案报建方案报建方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计模型研究模型研究施工图设计指引施工图设计指引部品材料调研部品材料调研部品材料清单部品材料清单 部品材料定板封样部品材料定板封样销售配合资料销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段实施方案设计阶段产品、技术创新研发产品、技术创新研发论证阶段论证阶段策划阶段策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理工程管理销售示范区设计销售示范区设计分阶段业务流程图设计流程框架图一级流程:项目投资决策论证管理阶段流程项目设计管理阶段流程项目投资决策论证管理阶段流程项目投资决策论证管理阶段流程项目入伙管理阶段流程二级流程:设计管理流程设计单位选择管理流程设计合同及付款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设计变更管理流程设计流程框架图三级流程：设计费用预算计划编制细则设计合同编制工作细则设计任务书编制工作细则设计、咨询单位选择及信息管理细则施工现场设计配合工作细则设计关键点控制工作细则计变更管理细则三.2 体系建立的组成要素与核心内容v 2.3.3 管理流程主要是涉及设计职能的公司管理制度，如地产公司设计总监管理办法、设计管理阶段集团对子公司监控程序、实施地产项目开发周期基准作业指导书等三.2 体系建立的组成要素与核心内容v 2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制有效控制三.2 体系建立的组成要素与核心内容 v 2.3.1 设计管理业务流程的意义梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制有效控制三.2 体系建立的组成要素与核心内容v 2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期目标目标案例分析：某大型地产公司关键把控节点反思案例分析：某大型地产公司关键把控节点反思未有效地实现工作前置和并行开展；项目投资决策报告达不到市场、设计、成本等 各专业的成果标准,(仅满足拿地测算要求)：拿地后,市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的 变化，降低投资决策的严肃性；市场与产品定位、概念设计方案、目标成本等专业 职能评审缺位；反思反思三.2 体系建立的组成要素与核心内容流