氢能产业储运装备公司市场营销评估（范文）

泓域/氢能产业储运装备公司市场营销评估 氢能产业储运装备公司 市场营销评估 xx集团有限公司 目录 一、 项目简介 3 二、 公司概况 7 公司合并资产负债表主要数据 7 公司合并利润表主要数据 8 三、 明确投资组合战略 8 四、 选择业务成长战略 9 五、 企业战略的特征 12 六、 企业战略规划过程 14 七、 品牌更新与品牌扩展 14 八、 品牌设计 21 九、 品牌资产的构成与特征 23 十、 品牌的含义与作用 32 十一、 营销系统的审计 36 十二、 年度营销计划审计 36 十三、 营销计划的制订 37 十四、 营销计划的实施 41 十五、 产业环境分析 43 十六、 统筹推进氢能基础设施建设 43 十七、 必要性分析 45 十八、 法人治理结构 45 十九、 人力资源配置 56 劳动定员一览表 56 一、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xx集团有限公司 （二）项目建设地点 本期项目选址位于xxx，占地面积约11.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 （三）建设规模 该项目总占地面积7333.00㎡（折合约11.00亩），预计场区规划总建筑面积12563.47㎡。其中：主体工程8529.45㎡，仓储工程1934.15㎡，行政办公及生活服务设施1053.16㎡，公共工程1046.71㎡。 （四）项目建设进度 结合该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （五）项目提出的理由 1、符合我国相关产业政策和发展规划 近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。 2、项目产品市场前景广阔 广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。 3、公司具备成熟的生产技术及管理经验 公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。 公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。 4、建设条件良好 本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。 （六）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资5023.28万元，其中：建设投资3977.78万元，占项目总投资的79.19%；建设期利息105.20万元，占项目总投资的2.09%；流动资金940.30万元，占项目总投资的18.72%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资3977.78万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用3364.47万元，工程建设其他费用495.91万元，预备费117.40万元。 （七）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入9800.00万元，综合总成本费用7772.38万元，纳税总额969.89万元，净利润1482.49万元，财务内部收益率22.31%，财务净现值1579.33万元，全部投资回收期5.82年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 7333.00 约11.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 12563.47 容积率1.71 1.2 基底面积 ㎡ 4399.80 建筑系数60.00% 1.3 投资强度 万元/亩 343.14 2 总投资 万元 5023.28 2.1 建设投资 万元 3977.78 2.1.1 工程费用 万元 3364.47 2.1.2 工程建设其他费用 万元 495.91 2.1.3 预备费 万元 117.40 2.2 建设期利息 万元 105.20 2.3 流动资金 万元 940.30 3 资金筹措 万元 5023.28 3.1 自筹资金 万元 2876.27 3.2 银行贷款 万元 2147.01 4 营业收入 万元 9800.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 7772.38 "" 6 利润总额 万元 1976.65 "" 7 净利润 万元 1482.49 "" 8 所得税 万元 494.16 "" 9 增值税 万元 424.76 "" 10 税金及附加 万元 50.97 "" 11 纳税总额 万元 969.89 "" 12 工业增加值 万元 3216.03 "" 13 盈亏平衡点 万元 3963.32 产值 14 回收期 年 5.82 含建设期24个月 15 财务内部收益率 22.31% 所得税后 16 财务净现值 万元 1579.33 所得税后 二、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx集团有限公司 2、法定代表人：吴xx 3、注册资本：1460万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2012-8-16 7、营业期限：2012-8-16至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 1835.38 1468.30 1376.54 负债总额 963.02 770.42 722.26 股东权益合计 872.36 697.89 654.27 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 7490.75 5992.60 5618.06 营业利润 1529.98 1223.98 1147.49 利润总额 1397.91 1118.33 1048.43 净利润 1048.43 817.78 754.87 归属于母公司所有者的净利润 1048.43 817.78 754.87 三、 明确投资组合战略 每个战略业务单位的市场地位和发展前景，往往会不一样。企业需要考虑如何合理地在它们之间配置资源，以形成总体上的竞争优势。因此就要对各业务单位进行评估、分类，确认它们的战略价值和成长潜力。 美国波士顿咨询公司的“市场成长率/市场占有率”矩阵，是一种应用较广的明确投资组合战略的方法。 市场成长率是战略业务单位所在市场或行业，一定时期内销售增长的百分比；市场占有率是本企业在该市场所占的份额，相对市场占有率者是其市场份额与最大竞争对手之比。矩阵中纵坐标代表市场成长率，可以年为单位。确定市场成长率的高低，可根据行业、企业情况具体分析。横坐标为相对市场占有率，表示各业务与其最大对手市场占有率的相对差异。划分相对市场占有率高低，同样要考虑行业和企业的具体情况。 规划总体战略既要认识现状，又要分析前景。企业可以将目前的矩阵即战略现状，与未来的矩阵即战略追求进行比较，从全局角度考虑各个业务单位在发展中应扮演的角色，并依据资源有效配置的原则，形成合适的投资和业务结构。 四、 选择业务成长战略 一旦决定发展、扩大哪些业务，尤其是收割、放弃哪些业务，企业就要考虑发展新业务，以替代萎缩或被淘汰的老业务。 （一）密集式成长 首先，企业可在现有业务范围内，区分现有的产品、新产品和现有的市场（顾客）、新市场，在这个框架内寻求新的发展机会。 （1）市场渗透—如促使现有的顾客增加购买次数、数量，争取对手的顾客“倒戈”，吸引新顾客一使更多的潜在顾客、从未使用的人群购买等。 （2）市场开发——在现有区域内寻找新的细分市场，或进入新的市场区域。前者如投影机、摄像机，早期多以企事业单位为主要客户，现在纷纷进入家庭消费；后者如计算机、手机等，早已从城市普及到乡村。 （3）产品开发—一向现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场的不同需求。例如苹果公司自iPhone5开始，一改其智能手机产品主要配置相同、颜色仅有黑白的做法，推出聚碳酸酯材质机身并拥有白、粉、蓝、绿、黄五种颜色的iPhone5c，以及全球首款搭载ARM架构64位处理器并有灰、金及银三种颜色的iPhone5s。 （二）一体化成长 如果一个业务单位所在的行业前景依然看好，也可选择一体化成长，通过整合供应链、从事与目前业务相关的新业务等发展新业务。 （1）后向一体化。利用自己产品、品牌的优势，把原来外购的原材料或零件等改为自行生产。比如并购相关供应商或自己建厂，以拥有或控制上游的供应系统。供应商或其所在的行业盈利高、机会看好，后向一体化可以提高效益；同时可避免原材料、零部件等短缺、断货，防范成本受制；甚至可以通过掌握原材料供应，控制同行业对手的竞争威胁。 （2）前向一体化。根据市场需求和生产技术的可能，利用自己的优势对成品深加工。在生产过程中，物流从顺方向移动称为前向一体化。例如并购相关的下游厂商，或联合组成战略联盟等。典型的有制造商、批发商自办销售渠道，或制造商将其经营范围向下游的业务延伸。 （3）水平一体化。并购性质相同、生产同类产品的其他企业。这样可以扩大规模、实力；或取长补短，共同开发机会；还可减少竞争对手，降低来自行业的竞争压力。 （三）多角化成长 多角化成长也叫多元化经营，指企业发展新业务不局限于一种产品或一个行业，而是进行跨产品、跨行业扩张。新业务可能与现有业务不相关或关联甚少，但该领域的市场吸引力更强。 多角化成长或多元化经营一般有三种选择： （1）同心多角化。面对新市场、新顾客，以原技术、特长和经验等为基础增加新业务，如冰箱制造商生产空调，电脑制造商生产手机、数码相机和平板电脑等。特点是从同一圆心逐渐向外拓宽业务领域，并没有脱离原来的经营主线，有利于发挥已有的优势，风险也相对要小。 （2）水平多角化。针对现有市场、原有顾客，采用不同的技术发展新业务，而这些技术与企业现有的经验、能力之间没有多少关联。如拖拉机制造商生产农药、化肥，店铺商业开展电子商务经营。由于在生产、技术等方面进入了新领域，风险相对要大。 （3）综合多角化。以新业务进入新市场，新业务与现有的技术、市场以及业务没有关联。如电脑软件开发商进入保健品行业，同时还经营房地产业务，这种战略风险最大。 多角化成长并不是说要利用一切的机会谋求发展，否则可能掉进多元化的“陷阱”。规划新的业务方向必须慎重，要努力结合企业已有的特长、优势和经验等。 五、 企业战略的特征 “战略”原为军事用语。《辞海》中定义：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”在西方国家，“战略”