资源描述
泓域/智能控制器公司跨文化管理分析
智能控制器公司
跨文化管理分析
目录
一、 产业环境分析 1
二、 电动工具行业智能控制器市场需求情况 2
三、 必要性分析 3
四、 项目简介 4
五、 跨文化管理 8
六、 资本流动与文化流动 15
七、 自然资源及生态环境 17
八、 社会文化环境 21
九、 企业文化的研究与探索 26
十、 企业文化的创新与发展 44
十一、 人力资源配置 55
劳动定员一览表 56
十二、 发展规划分析 57
十三、 SWOT分析说明 63
一、 产业环境分析
温州,简称“温”或“瓯”,是浙江省地级市,长江三角洲中心区27城之一,国务院批复确定的中国东南沿海重要的商贸城市和区域中心城市。截至2018年,全市下辖4个区、5个县、代管3个县级市,总面积11612.94平方千米,2019年末全市常住人口为930万人,其中市区人口305.2万人;城镇化率为70.5%,全市户籍总人口832.4万人,常住外来人口达297万人。温州地处中国华东地区、浙江东南部、瓯江下游南岸,东濒东海、南毗福建、西及西北部与丽水市相连、北和东北部与台州市接壤,是中国数学家的摇篮、中国南戏的故乡、中国海鲜鸡蛋之乡、中国鞋都,温州人被国人称之为东方犹太人。温州是国家历史文化名城,素有“东南山水甲天下”之美誉。温州古为瓯地,也称东瓯,公元323年建郡,为永嘉郡,传说建郡城时有白鹿衔花绕城一周,故名鹿城。唐朝时(公元675年)始称温州,至今已有2000余年的建城历史。温州是中国民营经济发展的先发地区与改革开放的前沿阵地,在改革开放初期,以“南有吴川,北有温州”享誉全国。2017年中国百强城市排行榜排37位。2018年,温州市生产总值(GDP)6006.2亿元,比2017年增长7.8%。2019年,全年全市实现生产总值(GDP)6606.1亿元,按可比价计算,同比增长8.2%。2018年12月,温州入选2018中国大陆最佳地级城市30强。
二、 电动工具行业智能控制器市场需求情况
20世纪40年代后,电动工具成为国际化生产工具,产品普及率大幅提升,现在已成为发达国家家庭生活中不可或缺的家用装备。智能控制器已广泛应用于各种电动工具,不仅大幅提高操作效率、显著降低空载噪声和振动,也提高了产品的安全性和自动控制功能,并延长了使用寿命。伴随着智能化程度的提升,电动工具行业对智能控制器的需求将持续增长。目前中国已成为世界主要的电动工具生产国,近年来我国电动工具产量一直保持较高水平。根据国家统计局数据,仅2020年我国电动手提式工具产量就达到22,159.9万台,我国电动工具市场空间广阔。
三、 必要性分析
1、现有产能已无法满足公司业务发展需求
作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。
随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。
2、公司产品结构升级的需要
随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。
四、 项目简介
(一)项目单位
项目单位:xx(集团)有限公司
(二)项目建设地点
本期项目选址位于xx(待定),占地面积约57.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。
(三)建设规模
该项目总占地面积38000.00㎡(折合约57.00亩),预计场区规划总建筑面积66889.48㎡。其中:主体工程43985.76㎡,仓储工程10744.50㎡,行政办公及生活服务设施8661.70㎡,公共工程3497.52㎡。
(四)项目建设进度
结合该项目建设的实际工作情况,xx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。
(五)项目提出的理由
1、符合我国相关产业政策和发展规划
近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。
2、项目产品市场前景广阔
广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。
3、公司具备成熟的生产技术及管理经验
公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。
公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。
4、建设条件良好
本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。
(六)建设投资估算
1、项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资27354.49万元,其中:建设投资20779.69万元,占项目总投资的75.96%;建设期利息277.56万元,占项目总投资的1.01%;流动资金6297.24万元,占项目总投资的23.02%。
2、建设投资构成
本期项目建设投资20779.69万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用17955.03万元,工程建设其他费用2147.46万元,预备费677.20万元。
(七)项目主要技术经济指标
1、财务效益分析
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入56900.00万元,综合总成本费用44566.83万元,纳税总额5847.82万元,净利润9021.61万元,财务内部收益率25.91%,财务净现值15417.00万元,全部投资回收期5.16年。
2、主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
38000.00
约57.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
66889.48
容积率1.76
1.2
基底面积
㎡
24700.00
建筑系数65.00%
1.3
投资强度
万元/亩
355.92
2
总投资
万元
27354.49
2.1
建设投资
万元
20779.69
2.1.1
工程费用
万元
17955.03
2.1.2
工程建设其他费用
万元
2147.46
2.1.3
预备费
万元
677.20
2.2
建设期利息
万元
277.56
2.3
流动资金
万元
6297.24
3
资金筹措
万元
27354.49
3.1
自筹资金
万元
16025.64
3.2
银行贷款
万元
11328.85
4
营业收入
万元
56900.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
44566.83
""
6
利润总额
万元
12028.81
""
7
净利润
万元
9021.61
""
8
所得税
万元
3007.20
""
9
增值税
万元
2536.26
""
10
税金及附加
万元
304.36
""
11
纳税总额
万元
5847.82
""
12
工业增加值
万元
19606.29
""
13
盈亏平衡点
万元
21360.71
产值
14
回收期
年
5.16
含建设期12个月
15
财务内部收益率
25.91%
所得税后
16
财务净现值
万元
15417.00
所得税后
五、 跨文化管理
(一)跨文化问题的表现
根据以上分析,由于国际资本流动,加之人才、技术、商品流动,从而引发跨文化管理问题。《世界经理人文摘》对跨国经营管理中的文化困境这样描述道:全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地,夹在总公司和当地办事处之间不知所从。跨文化问题几乎在全球跨国企业中普遍存在,而且问题相当复杂。这里仅就中外合资企业的跨文化问题进行分析。
德国学者帕特里希亚•派尔一舍勒对中外合资企业跨文化问题的归纳很有价值。他认为跨文化问题主要表现在:
(1)人事管理方面的跨文化问题。包括难以挑选出合适的外籍雇员;中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题;对“职位基础”的错误理解;因“裙带关系”引起跨文化冲突;培训和进修体制中的“机会主义”问题;与中国相异的西方领导风格不适用;欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题;领导中的“压抑效应”导致“自立机制”问题。
(2)积极性管理中的跨文化问题。包括调动积极性的各种手段提不起人的兴趣;个人创造性难以调动;对中国人强烈的集体归属需求估计不足;人际关系先于劳动与工作质量,工资体制和福利待遇中的跨文化问题;因不同的教育体制产生各种问题;与“外国人”合作不可靠。
(3)交际管理中的跨文化问题。包括语言障碍;交际障碍,效率低;内部语言规则不为人知;合作中各行其是,不协调;各部门间协调障碍;会谈结果不令人满意;信息交流中的各种问题。
(4)目标和计划管理中的跨文化问题。计划问题;效率意识与无时间、无利润观念相抵触;质量保证与目标问题;衡量行动余地需要的不同尺度。
(5)决策管理中的跨文化问题。决策标准不一致;决策过程不同;决定过程不同;不愿承担责任;缺乏个人主动性;缺乏参与精神。
(6)组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成;合作愿望受到抑制;革新愿望缺乏引导;没有充分的冒险准备;团队生产力降低,团队凝聚力欠缺;工作岗位设计问题;人力资源管理鲜为人知。
(7)监督管理中的跨文化问题。中国人习惯受到严格监督,因此对监督的需要程度不同;凭感情采取的惩罚手段无用;对质量要求不同,感受也不同;工作任务描述不具体,质量无保证。
导致跨文化管理问题出现的原因很多,从文化层面上看主要有以下几点:
(1)目标不一致,双方(或多方)经营者同床异梦。
(2)经营理念不同。双方(或多方)经营者有的着眼于长远,坚持诚信经营,追求“双赢”或“多赢”;有的则只注重短期利益,忽视长期发展,热衷于一次性博弈,较少顾及企业信誉。经营理念不一致主要通过经营决策和策略实施表现出来。
(3)领导风格有差异。中、外方企业家表现出的在决策时的独裁与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行等作风的冲突是显而易见的。
(4)价值观有冲突。反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一起工作时,认识问题、判断事物的标准不一样。
(5)语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存在着巨大的差异,出现较大交流障碍,甚至带来误解和矛盾。
(二)跨文化管理模式与内容
跨文化管理就是在合资企业经营过程中,对来自不同文化的管理冲突与摩擦所进行的沟通、
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