动力铅蓄电池BMS公司绩效管理计划_参考

泓域/动力铅蓄电池BMS公司绩效管理计划 动力铅蓄电池BMS公司 绩效管理计划 xx集团有限公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 公司简介 5 公司合并资产负债表主要数据 7 公司合并利润表主要数据 7 三、 影响绩效评价周期的因素 7 四、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定 10 五、 绩效计划的含义及特征 12 六、 绩效计划的作用 16 七、 绩效评价指标权重的确定 18 八、 绩效评价指标体系的设计步骤 21 九、 绩效反馈面谈的步骤及过程 22 十、 绩效反馈面谈的目的与意义 29 十一、 绩效评价结果的应用原则 30 十二、 绩效评价结果的具体应用 32 十三、 目标管理的优势与不足 35 十四、 目标管理的特征 39 十五、 确定关键绩效指标的方法 41 十六、 关键绩效指标的含义 42 十七、 法人治理结构 44 十八、 SWOT分析 62 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx，占地面积约68.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28604.10万元，其中：建设投资22284.19万元，占项目总投资的77.91%；建设期利息311.30万元，占项目总投资的1.09%；流动资金6008.61万元，占项目总投资的21.01%。 （六）资金筹措 项目总投资28604.10万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）15898.08万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12706.02万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：54600.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：45631.22万元。 3、项目达产年净利润（NP）：6543.42万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：16.76%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.14年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：24486.51万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 45333.00 约68.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 73556.06 容积率1.62 1.2 基底面积 ㎡ 29013.12 建筑系数64.00% 1.3 投资强度 万元/亩 305.07 2 总投资 万元 28604.10 2.1 建设投资 万元 22284.19 2.1.1 工程费用 万元 18806.31 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2919.82 2.1.3 预备费 万元 558.06 2.2 建设期利息 万元 311.30 2.3 流动资金 万元 6008.61 3 资金筹措 万元 28604.10 3.1 自筹资金 万元 15898.08 3.2 银行贷款 万元 12706.02 4 营业收入 万元 54600.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 45631.22 "" 6 利润总额 万元 8724.56 "" 7 净利润 万元 6543.42 "" 8 所得税 万元 2181.14 "" 9 增值税 万元 2035.18 "" 10 税金及附加 万元 244.22 "" 11 纳税总额 万元 4460.54 "" 12 工业增加值 万元 15300.45 "" 13 盈亏平衡点 万元 24486.51 产值 14 回收期 年 6.14 含建设期12个月 15 财务内部收益率 16.76% 所得税后 16 财务净现值 万元 5759.89 所得税后 二、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xx集团有限公司 2、法定代表人：韦xx 3、注册资本：1410万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2013-11-10 7、营业期限：2013-11-10至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。 当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 9607.40 7685.92 7205.55 负债总额 5735.76 4588.61 4301.82 股东权益合计 3871.64 3097.31 2903.73 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 34766.44 27813.15 26074.83 营业利润 5501.53 4401.22 4126.15 利润总额 4471.49 3577.19 3353.62 净利润 3353.62 2615.82 2414.61 归属于母公司所有者的净利润 3353.62 2615.82 2414.61 三、 影响绩效评价周期的因素 绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素 1、组织的业务特点 组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。 2、职位类型 不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时，其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。 3、评价指标 本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。 4、评价标准 在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说，评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。 5、绩效管理实施的时间 绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。 四、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定 通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。 （1）中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。 （2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。 （3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等，由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。 （4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。 （5）研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）