空气炸锅智能控制器公司企业运营风险管理分析（参考）

泓域/空气炸锅智能控制器公司企业运营风险管理分析 空气炸锅智能控制器公司 企业运营风险管理分析 xxx有限责任公司 目录 一、 项目基本情况 3 二、 战略风险的应对 5 三、 战略风险的识别 7 四、 人力资源风险管理的主要内容 21 五、 人力资源的特点及管理过程 26 六、 流程风险的识别和评估 30 七、 企业业务流程管理 33 八、 产业环境分析 35 九、 智能控制器行业经营模式 43 十、 必要性分析 44 十一、 发展规划 44 十二、 项目风险分析 52 十三、 项目风险对策 54 法人治理 55 （一）股东权利及义务 55 1、公司股东享有下列权利： 55 （1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配； 55 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx有限责任公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约19.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资7415.56万元，其中：建设投资6165.00万元，占项目总投资的83.14%；建设期利息82.77万元，占项目总投资的1.12%；流动资金1167.79万元，占项目总投资的15.75%。 （六）资金筹措 项目总投资7415.56万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）4037.32万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3378.24万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：13000.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：10601.36万元。 3、项目达产年净利润（NP）：1749.84万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：17.65%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.94年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：5842.56万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 12667.00 约19.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 23100.87 容积率1.82 1.2 基底面积 ㎡ 7600.20 建筑系数60.00% 1.3 投资强度 万元/亩 317.67 2 总投资 万元 7415.56 2.1 建设投资 万元 6165.00 2.1.1 工程费用 万元 5410.07 2.1.2 工程建设其他费用 万元 607.38 2.1.3 预备费 万元 147.55 2.2 建设期利息 万元 82.77 2.3 流动资金 万元 1167.79 3 资金筹措 万元 7415.56 3.1 自筹资金 万元 4037.32 3.2 银行贷款 万元 3378.24 4 营业收入 万元 13000.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 10601.36 "" 6 利润总额 万元 2333.12 "" 7 净利润 万元 1749.84 "" 8 所得税 万元 583.28 "" 9 增值税 万元 546.05 "" 10 税金及附加 万元 65.52 "" 11 纳税总额 万元 1194.85 "" 12 工业增加值 万元 4128.16 "" 13 盈亏平衡点 万元 5842.56 产值 14 回收期 年 5.94 含建设期12个月 15 财务内部收益率 17.65% 所得税后 16 财务净现值 万元 1842.51 所得税后 二、 战略风险的应对 为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种战略风险应对策略。 1、风险回避 回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回避风险的同时，也失去了市场机会。 2、风险降低 降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。 3、风险分担 战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、盈利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。 4、风险接受 如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用，或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损失较小的风险。 企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术，主要有4种，即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险应对技术时，一般是将好几种战略风险应对技术组合起来以确保收益/成本下的边际利益最大化。 三、 战略风险的识别 企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险的整体。 （一）企业在确定愿景及使命时的风险识别 确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。 （1）企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业，从而给企业经营带来巨大风险。 （2）企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员工的积极性、主动性及创造力。 （3）企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。 （4）企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。 （二）制定企业战略目标的风险识别 合理的战略目标是基于企业未来3～5年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构，必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标—否则任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域：①这些目标与公司战略结合不紧密；②这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域；③这些目标不精确；④在达到这些目标时，缺乏相应的管理经验；⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。 （三）企业战略分析的风险识别 战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息，从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年两年间，美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。 （四）企业战略选择的风险识别 战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性，下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。 1、企业竞争战略的风险识别 （1）成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。 （2）由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞争对手，因而对原有企业形成威胁。 （3）由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚或停产，形成企业风险。 （4）实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。 （5）顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会对实施差异化战略的企业形成威胁。 （6）实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业经营形成威胁。 （7）集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险较大。 （8）当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的产品需求量下降，企业受到严重冲击。 （9）当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战略优势消失，形成企业的风险。 2、企业多元化战略的风险识别 （1）企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低，形成企业的风险。 （2）企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。 （3）企业实施