卡座连接器公司战略实施的组织保障

泓域/卡座连接器公司战略实施的组织保障 卡座连接器公司 战略实施的组织保障 xxx有限公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 战略实施的阶段 7 三、 战略实施的模式 9 四、 组织结构的基本类型 15 五、 战略管理的层次 30 六、 战略管理的过程 34 七、 使命 39 八、 企业目标 42 九、 超额利润的产业组织模型 43 十、 超额利润资源基础模型 45 十一、 产业环境分析 47 十二、 全球可穿戴设备连接器市场概况 48 十三、 必要性分析 50 十四、 法人治理 50 SWOT分析 61 （一）优势分析（S） 61 1、公司具有技术研发优势，创新能力突出 61 公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。 61 一、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xxx有限公司 （二）项目联系人 张xx （三）项目建设单位概况 公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。 公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。 面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 （四）项目实施的可行性 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。 （五）项目建设选址及建设规模 项目选址位于xx（待定），占地面积约34.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 项目建筑面积35393.15㎡，其中：主体工程22948.99㎡，仓储工程5619.56㎡，行政办公及生活服务设施3534.71㎡，公共工程3289.89㎡。 （六）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资12891.58万元，其中：建设投资9893.77万元，占项目总投资的76.75%；建设期利息109.45万元，占项目总投资的0.85%；流动资金2888.36万元，占项目总投资的22.41%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资9893.77万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用8100.44万元，工程建设其他费用1539.04万元，预备费254.29万元。 （七）资金筹措方案 本期项目总投资12891.58万元，其中申请银行长期贷款4467.31万元，其余部分由企业自筹。 （八）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：25300.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：19504.71万元。 3、净利润（NP）：4246.85万元。 4、全部投资回收期（Pt）：5.20年。 5、财务内部收益率：25.62%。 6、财务净现值：6269.65万元。 （九）项目建设进度规划 本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。 （十）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 22667.00 约34.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 35393.15 容积率1.56 1.2 基底面积 ㎡ 13373.53 建筑系数59.00% 1.3 投资强度 万元/亩 267.28 2 总投资 万元 12891.58 2.1 建设投资 万元 9893.77 2.1.1 工程费用 万元 8100.44 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1539.04 2.1.3 预备费 万元 254.29 2.2 建设期利息 万元 109.45 2.3 流动资金 万元 2888.36 3 资金筹措 万元 12891.58 3.1 自筹资金 万元 8424.27 3.2 银行贷款 万元 4467.31 4 营业收入 万元 25300.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 19504.71 "" 6 利润总额 万元 5662.47 "" 7 净利润 万元 4246.85 "" 8 所得税 万元 1415.62 "" 9 增值税 万元 1106.79 "" 10 税金及附加 万元 132.82 "" 11 纳税总额 万元 2655.23 "" 12 工业增加值 万元 8870.13 "" 13 盈亏平衡点 万元 8152.69 产值 14 回收期 年 5.20 含建设期12个月 15 财务内部收益率 25.62% 所得税后 16 财务净现值 万元 6269.65 所得税后 二、 战略实施的阶段 企业战略实施包含四个相互联系的阶段。 1、战略发动阶段 在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心、打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程中，要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的人事调整问题，扫清战略实施的障碍。 2、战略计划阶段 将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。小 3、战略运作阶段 企业战略的实施运作主要与六个因素有关：各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通，以及控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。 4.战略的控制与评估阶段 战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要包括建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。 三、 战略实施的模式 在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。 1、指挥型 这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向一高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。 这种模式的运用要有以下约束条件。 （1）总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。 （2）本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制订者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。 （3）本模式要求企业能够准确且有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中，因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。 （4）本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。 这种模式的缺点是把战略制订者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 2、变革型 这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法。 （1）利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。 （2）建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策，以便支持战略的实施。 （3）充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。 这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题、各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题，以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，处于环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。 3、合作型 这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出