锂离子电池电解液公司薪酬管理分析_范文

泓域/锂离子电池电解液公司薪酬管理分析 锂离子电池电解液公司 薪酬管理分析 xx有限公司 目录 一、 项目简介 3 二、 目标管理的过程 7 三、 目标管理的优势与不足 8 四、 平衡计分卡的特点与功能 12 五、 平衡计分卡系统及其战略地图 16 六、 绩效沟通的方式 20 七、 绩效沟通的原则 24 八、 绩效执行的内容及其关键点 26 九、 绩效执行及其责任分工 28 十、 绩效评价结果的应用原则 29 十一、 绩效评价结果的具体应用 30 十二、 绩效诊断的过程 33 十三、 绩效改进 35 十四、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 37 十五、 绩效反馈面谈的目的与意义 41 十六、 产业环境分析 42 十七、 有机硅材料行业竞争格局和市场化程度 42 十八、 必要性分析 43 十九、 发展规划分析 43 二十、 SWOT分析 47 二十一、 项目风险分析 55 二十二、 项目风险对策 58 法人治理结构 60 （一）股东权利及义务 60 股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。 60 一、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xx有限公司 （二）项目建设地点 本期项目选址位于xx，占地面积约36.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 （三）建设规模 该项目总占地面积24000.00㎡（折合约36.00亩），预计场区规划总建筑面积45190.40㎡。其中：主体工程32071.68㎡，仓储工程5806.08㎡，行政办公及生活服务设施4530.56㎡，公共工程2782.08㎡。 （四）项目建设进度 结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （五）项目提出的理由 1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施 公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。 2、公司行业地位突出，项目具备实施基础 公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。 （六）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16581.37万元，其中：建设投资12466.23万元，占项目总投资的75.18%；建设期利息265.09万元，占项目总投资的1.60%；流动资金3850.05万元，占项目总投资的23.22%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资12466.23万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用10526.71万元，工程建设其他费用1612.99万元，预备费326.53万元。 （七）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入33400.00万元，综合总成本费用26958.20万元，纳税总额3138.78万元，净利润4705.16万元，财务内部收益率19.94%，财务净现值4366.06万元，全部投资回收期6.16年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 24000.00 约36.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 45190.40 容积率1.88 1.2 基底面积 ㎡ 14400.00 建筑系数60.00% 1.3 投资强度 万元/亩 327.24 2 总投资 万元 16581.37 2.1 建设投资 万元 12466.23 2.1.1 工程费用 万元 10526.71 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1612.99 2.1.3 预备费 万元 326.53 2.2 建设期利息 万元 265.09 2.3 流动资金 万元 3850.05 3 资金筹措 万元 16581.37 3.1 自筹资金 万元 11171.29 3.2 银行贷款 万元 5410.08 4 营业收入 万元 33400.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 26958.20 "" 6 利润总额 万元 6273.55 "" 7 净利润 万元 4705.16 "" 8 所得税 万元 1568.39 "" 9 增值税 万元 1402.14 "" 10 税金及附加 万元 168.25 "" 11 纳税总额 万元 3138.78 "" 12 工业增加值 万元 10583.35 "" 13 盈亏平衡点 万元 13776.33 产值 14 回收期 年 6.16 含建设期24个月 15 财务内部收益率 19.94% 所得税后 16 财务净现值 万元 4366.06 所得税后 二、 目标管理的过程 从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。 （一）目标设置阶段 目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。 目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。 三、 目标管理的优势与不足 目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。 （一）目标管理的优势目标管理具有以下优势 （1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。 （2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。 （3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大 （4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。 （5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。 （二）目标管理的不足 目标管理在实施过程中也存在以下不足： （1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。 （2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可