铸造件公司绩效与薪酬管理总结

泓域/铸造件公司绩效与薪酬管理总结 铸造件公司 绩效与薪酬管理总结 xx有限公司 目录 一、 项目基本情况 3 二、 公司简介 5 三、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定 6 四、 绩效评价周期及其类型 9 五、 确定绩效目标的原则 10 六、 目标的执行 12 七、 比较法 13 八、 量表法 15 九、 工作态度评价 23 十、 工作潜力评价 24 十一、 绩效评价的原则 25 十二、 绩效评价的目标 28 十三、 绩效执行及其责任分工 29 十四、 绩效执行的影响因素 30 十五、 绩效信息收集的流程与方法 32 十六、 绩效信息收集应注意的事项 33 十七、 法人治理 34 十八、 发展规划分析 45 SWOT分析 48 （一）优势分析（S） 48 1、自主研发优势 48 公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。 48 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（待定）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约78.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资34110.90万元，其中：建设投资28083.19万元，占项目总投资的82.33%；建设期利息309.28万元，占项目总投资的0.91%；流动资金5718.43万元，占项目总投资的16.76%。 （六）资金筹措 项目总投资34110.90万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）21487.24万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12623.66万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：67500.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：51818.24万元。 3、项目达产年净利润（NP）：11481.06万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：25.99%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.08年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：23943.36万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 52000.00 约78.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 83164.24 容积率1.60 1.2 基底面积 ㎡ 31720.00 建筑系数61.00% 1.3 投资强度 万元/亩 348.60 2 总投资 万元 34110.90 2.1 建设投资 万元 28083.19 2.1.1 工程费用 万元 24670.56 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2673.02 2.1.3 预备费 万元 739.61 2.2 建设期利息 万元 309.28 2.3 流动资金 万元 5718.43 3 资金筹措 万元 34110.90 3.1 自筹资金 万元 21487.24 3.2 银行贷款 万元 12623.66 4 营业收入 万元 67500.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 51818.24 "" 6 利润总额 万元 15308.08 "" 7 净利润 万元 11481.06 "" 8 所得税 万元 3827.02 "" 9 增值税 万元 3114.06 "" 10 税金及附加 万元 373.68 "" 11 纳税总额 万元 7314.76 "" 12 工业增加值 万元 24588.40 "" 13 盈亏平衡点 万元 23943.36 产值 14 回收期 年 5.08 含建设期12个月 15 财务内部收益率 25.99% 所得税后 16 财务净现值 万元 20124.47 所得税后 二、 公司简介 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx有限公司 2、法定代表人：田xx 3、注册资本：1390万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2010-1-16 7、营业期限：2010-1-16至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。 公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。 三、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定 通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。 （1）中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。 （2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。 （3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等，由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。 （4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样，尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。 （5）研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研发的各个关键节点（如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等）作为绩效评价的周期，年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人员的工作成果 （6）行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。 四、 绩效评价周期及其类型 绩效评价周期（performanceappraisalcycle），也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。 五、 确定绩效目标的原则 1、SMART原则 SMART原则主要包括： 明确的（specific），即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统含混： 可衡量的（measurable），即设定的绩效目标应该是可以衡量和评估的，评价的数据或者信息是可以获得的； 可实现的（attainable），即所制定的绩效目标在付出适当的努力后是可以实现的，而不是遥不可及的； 相关的（relative），即绩效目标必须是与具体工作密切相关的；限时的（time-bound），即绩效目标应当有明确的时间限制。 2、FEW原则 绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW原则.F代表的是FocusonMainArea，是指员工的目标应该集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。w代表的是WeightGrade，是指在员工不同的目标之间应该有不同的权重，应该突出重点目标。 3、责权一致原则 设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此，成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作为销售人员的绩效目标。 4、客户导向原则 客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为