卡托连接器项目管理评估

泓域/卡托连接器项目管理评估 卡托连接器项目 管理评估 xx投资管理公司 目录 一、 项目基本情况 4 二、 结束采购 6 三、 规划采购管理 6 四、 实施定量风险分析 13 五、 规划风险应对 14 六、 规划质量管理 19 七、 实施质量保证 23 八、 公司简介 36 公司合并资产负债表主要数据 37 公司合并利润表主要数据 38 九、 投资估算 38 建设投资估算表 40 建设期利息估算表 41 流动资金估算表 42 总投资及构成一览表 43 项目投资计划与资金筹措一览表 45 十、 经济效益分析 45 营业收入、税金及附加和增值税估算表 46 综合总成本费用估算表 47 利润及利润分配表 49 项目投资现金流量表 51 借款还本付息计划表 54 十一、 进度计划方案 55 项目实施进度计划一览表 55 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx投资管理公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx，占地面积约23.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资8835.08万元，其中：建设投资6611.14万元，占项目总投资的74.83%；建设期利息84.01万元，占项目总投资的0.95%；流动资金2139.93万元，占项目总投资的24.22%。 （六）资金筹措 项目总投资8835.08万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）5406.05万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3429.03万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：19300.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：15936.81万元。 3、项目达产年净利润（NP）：2456.98万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：19.38%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.90年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8352.30万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 15333.00 约23.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 24465.78 容积率1.60 1.2 基底面积 ㎡ 8433.15 建筑系数55.00% 1.3 投资强度 万元/亩 274.70 2 总投资 万元 8835.08 2.1 建设投资 万元 6611.14 2.1.1 工程费用 万元 5715.57 2.1.2 工程建设其他费用 万元 726.60 2.1.3 预备费 万元 168.97 2.2 建设期利息 万元 84.01 2.3 流动资金 万元 2139.93 3 资金筹措 万元 8835.08 3.1 自筹资金 万元 5406.05 3.2 银行贷款 万元 3429.03 4 营业收入 万元 19300.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 15936.81 "" 6 利润总额 万元 3275.98 "" 7 净利润 万元 2456.98 "" 8 所得税 万元 819.00 "" 9 增值税 万元 726.76 "" 10 税金及附加 万元 87.21 "" 11 纳税总额 万元 1632.97 "" 12 工业增加值 万元 5369.85 "" 13 盈亏平衡点 万元 8352.30 产值 14 回收期 年 5.90 含建设期12个月 15 财务内部收益率 19.38% 所得税后 16 财务净现值 万元 3393.50 所得税后 二、 结束采购 采购管理的最后一项是结束采购。它包括三个部分的工作： •对交付的产品进行验收，以确保合同所约定的工作范围被正确地完成。 •更新项目文档以反映项目最终成果，并将其归档以供将来参考。 •采购审计，总结项目采购过程中所吸取的经验和教训。 三、 规划采购管理 规划采购管理是一个项目的管理过程，它确定项目的哪些需求通过采用组织以外的产品或服务可以得到满足。这一个过程主要有3个步骤： 第一步，确定项目中的某一部分是否需要从外部采购。 第二步，采用哪种方式进行采购。 第三步，详细描述需要采购的产品或服务、采购的数量以及何时进行采购。 这些决定的结果就构成了完整的项目采购计划。 （一）自制一外购决策分析 规划采购管理过程最主要的活动就是对项目的各个部分进行“自制一外购”决策。它的基本原则就是针对项目的某一工作范围，估计内部提供该产品或服务所需要的成本，与外包成本进行比较，选择两者中较低的那一种。 “自制一外购”决策需要考虑的因素很多。虽然最终的目的是降低成本，但不是简单地只考虑成本因素。应该在满足项目效果因素（范围和质量）的前提下，追求效率（时间和成本）。特别是质量因素，它往往在项目的晚期才可测量，在项目早期的决策中，因缺乏可信的数据和证据来反映真实的状况，所以在一些行业中建立了一种独立的质量评价体系，例如具有全行业通用性的ISO9000和软件行业的CMM/CMMI，以帮助买方评价卖方满足要求的能力。换一个角度来理解，我们可以认为一个组织之所以需要把部分工作外包，一个最主要的理由是：第三方在被选定外包的工作内容和范围内具有更高的能力，可以更有效率地完成工作，从而买方在实现同样目的的情况下降低了成本，卖方从事自己最擅长的工作而获得了收益，是一种“双赢”的策略。 软件行业CMM模型是美国国防部为了有效地评价软件供应商水平而建立的一套评价体系。国防部每年都有大量的政府项目需要外包给软件产品供应商，但同时又被大量低质量的软件产品供应商所困扰。国防部最终决定让卡内基梅隆大学软件工程研究所帮助其建立一套评估软件开发能力的模型。这套模型可以帮助买方在项目进行之前，更加真实可靠地选择合格的供应商。 事实上，如果一个客观的评价体系真实而有效，就会大大降低买卖双方的风险和交易的成本，从而提高整个社会的运行效率。但如果这种信任被滥用，则最终会导致买卖双方仍然处于一种不信任状态。买方不得不花更大的成本去选择和评价合适的供应商，即便如此，仍然可能存在较高的风险，甚至可能会使得一些组织由于无法以较低的评价成本选择到合适的供应商而不得不放弃外包，导致了自身不得不以较低的效率承担自己并不擅长的工作。这种情况如果在一个社会中普遍存在，那么整个社会的运营效率就是较低的。 （二）采购方式和合同类型 在确定项目中的某一部分要通过外购的方式来获得后，接下来需要细化采用哪种方式来选择和获得卖方所提供的产品和服务，并确定适当的合同类型。 通常有两种采购方式：询价和投标。 询价主要用于采购市场上成熟的“标准产品”，一般是通过对比各个潜在卖方的产品报价来做最后的决定。 投标主要用于将项目中的某一部分工作范围外包给第三方。这种形式的供应商选择过程比较复杂，因为它考虑的因素相对较多，而且需要很好地平衡。 在规划采购管理过程中，我们只是确定需要采取的采购方式，以决定后续的采购活动如何开展。 合同是约定买卖双方在一次交易过程中权利与义务的重要文件。它通过法律的手段确保双方按约定实现承诺。可以说，合同最根本的目的是防止某一方违背承诺，或者通过惩罚等措施来降低承诺被破坏后所产生的损失。换一个角度来理解，合同就是为了降低交易的风险，所以我们在选择不同种类的合同形式时，最根本的出发点要考虑所承担的风险水平。 我们可以这样来理解合同的目的。我们之所以订立合同，就是需要先假设买卖双方是可能不兑现承诺的。显然，如果我们完全相信双方会严格遵守承诺，我们就根本不需要合同。为了让双方遵守承诺我们必须假设双方是不遵守承诺的，所以需要签订一个合同。合同中制定了各种防范违反承诺的条款，从而督促双方兑现承诺。 合同有4种主要的类型：固定价合同、成本补偿合同、单价合同、工时和材料费合同。 •固定价合同或固定总价合同，指详细定义产品或服务的固定总价，买方只向卖方支付所约定的固定价格，而并不关心除范围变更以外的其他状况。这种情况下卖方承担了大部分的风险，而买方的风险很小。在有些情况下，也可以在固定总价上增加和某些条款挂钩的奖励费用，用于激励卖方按照买方期望的方式进行。这被称为固定价加激励费用。 •成本补偿合同指买方向卖方支付项目的直接实际成本和间接实际成本。正如第5章所提到的，直接成本是指项目直接发生的成本，而且可以通过经济有效的方式对成本进行追溯。间接成本是指不能通过经济有效的方式直接追溯到项目上的成本。例如，项目组成员的工资和项目直接相关的差旅费用都是直接成本：项目团队办公室所需要的电力、通信等费用就是间接成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。 如果项目组仅仅向供应商支付其完成项目工作成本的话，供应商将不会取得利润，也就没有承包项目工作的动力，所以成本补偿合同都会包含另外一项附加费用作为供应商的利润。这部分额外支付的附加费用应该作为一种奖励来促进供应商按照项目组期望的方式来实施项目，同时也影响项目组和供应商所承担的风险。根据附加费用的计算方式，有三种成本补偿合同：成本加奖励费用合同、成本加固定费用合同和成本加成本百分比合同。 成本加奖励费用合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的利润和激励费用。一般来说，奖励费用应该鼓励卖方为买方节约成本，所以大多数的奖励费用都是实际成本低于预计成本之间偏差的比例，这样买卖双方都可以从中受益。 成本加固定费合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本，再加上按照预计成本百分比计算的固定费用。大多数情况下，这个附加费用几乎不会改变，除非出现双方同意的范围变更。 成本加成本百分比合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本，再加上事先约定的总成本的一定百分比。在这种情况下，卖方没有动力为买方节约成本，反而可能会为了寻求更高的利益而有意抬高项目成本。从买方角度来说也是最不利的一种合同类型。大多数公司会禁止这种类型的合同，但在一些特殊情况下，比如关联方交易中可能会采取这种买方承担全部风险的合同类型。 固定总价合同和成本补偿合同通过不同的形式来约定买卖双方的价格，从而实现不同的买卖双方风险的承担水平。 •单价合同：买卖双方约定所提供服务或产品的单价，最后按照所发生的实际数量来支付最终的费用。一般这种合同在针对大量购买标准产品或者卖方向买方提供服务的场合下使用。 •工时和材料费合同：这是相对灵活的合同类型，它考虑了项目的具体特征而综合了以上三种合同类型的共有特征。这个类型的合同主要适用于对项目范围无法准确定义，项目的总预算成本无法准确估计的情况。这里对工时的处理是约定一种服务的单价，按照实际发生的情况进行计算。而材料费用则预估一个固定费用，或者在一个约定的上限范围内按照实际的成本报销。 （三）工作说明书 工作说明书是对采购所要求完成的工作的描述。工作说明书是一种范围说明书，以向潜在的卖方描述清楚买方所需要的产品和服务。 如果把这部分项目外购的工作范围也当做一个项目，那么同样需要用项目的目标来约定这部分工作要求。显然，我们需要在工作说明书中确定这部分工作的范围、质量和进度要求，但是成本却可能是双方经过谈判取得一致的结果。 四、 实施定量风险分析 风险定量分析常常在风险定性分析之后进行，但也可以是一个独立而并行操作的过程。考虑到实施定量分析的复杂度和代价，很多项目可能只对风险进行定性分析。常用的风险定量分析技术包括决策