铜镍合金管公司战略评价与控制方案【参考】

泓域/铜镍合金管公司战略评价与控制方案 铜镍合金管公司 战略评价与控制方案 目录 一、 公司概况 2 公司合并资产负债表主要数据 2 公司合并利润表主要数据 2 二、 项目简介 3 三、 审查战略基础 7 四、 实施平衡计分卡的障碍 9 五、 权变计划 11 六、 全球化战略 13 七、 跨国战略 14 八、 技术的变革 15 九、 全球经济 19 十、 战略的含义 20 十一、 战略管理中的关键术语 24 十二、 组织机构、人力资源分析 25 劳动定员一览表 26 十三、 SWOT分析 27 十四、 法人治理结构 37 十五、 项目风险分析 47 十六、 项目风险对策 49 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx（集团）有限公司 2、法定代表人：林xx 3、注册资本：620万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2010-3-22 7、营业期限：2010-3-22至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 9379.28 7503.42 7034.46 负债总额 4062.33 3249.86 3046.75 股东权益合计 5316.95 4253.56 3987.71 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 20736.65 16589.32 15552.49 营业利润 3325.55 2660.44 2494.16 利润总额 2691.77 2153.42 2018.83 净利润 2018.83 1574.69 1453.56 归属于母公司所有者的净利润 2018.83 1574.69 1453.56 二、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xxx（集团）有限公司 （二）项目建设地点 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约69.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 （三）建设规模 该项目总占地面积46000.00㎡（折合约69.00亩），预计场区规划总建筑面积78768.99㎡。其中：主体工程56981.12㎡，仓储工程8372.00㎡，行政办公及生活服务设施7321.05㎡，公共工程6094.82㎡。 （四）项目建设进度 结合该项目建设的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （五）项目提出的理由 1、符合我国相关产业政策和发展规划 近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。 2、项目产品市场前景广阔 广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。 3、公司具备成熟的生产技术及管理经验 公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。 公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。 4、建设条件良好 本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。 （六）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28671.61万元，其中：建设投资22804.51万元，占项目总投资的79.54%；建设期利息602.37万元，占项目总投资的2.10%；流动资金5264.73万元，占项目总投资的18.36%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资22804.51万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用19767.82万元，工程建设其他费用2362.19万元，预备费674.50万元。 （七）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入50400.00万元，综合总成本费用39076.23万元，纳税总额5276.05万元，净利润8290.94万元，财务内部收益率22.75%，财务净现值10854.95万元，全部投资回收期5.73年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 46000.00 约69.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 78768.99 容积率1.71 1.2 基底面积 ㎡ 25760.00 建筑系数56.00% 1.3 投资强度 万元/亩 325.11 2 总投资 万元 28671.61 2.1 建设投资 万元 22804.51 2.1.1 工程费用 万元 19767.82 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2362.19 2.1.3 预备费 万元 674.50 2.2 建设期利息 万元 602.37 2.3 流动资金 万元 5264.73 3 资金筹措 万元 28671.61 3.1 自筹资金 万元 16378.41 3.2 银行贷款 万元 12293.20 4 营业收入 万元 50400.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 39076.23 "" 6 利润总额 万元 11054.58 "" 7 净利润 万元 8290.94 "" 8 所得税 万元 2763.64 "" 9 增值税 万元 2243.22 "" 10 税金及附加 万元 269.19 "" 11 纳税总额 万元 5276.05 "" 12 工业增加值 万元 17578.66 "" 13 盈亏平衡点 万元 18003.07 产值 14 回收期 年 5.73 含建设期24个月 15 财务内部收益率 22.75% 所得税后 16 财务净现值 万元 10854.95 所得税后 三、 审查战略基础 开展公司战略基础审查，可以通过开发一个修正的EFE矩阵和IFE矩阵实现。一个修正的IFE矩阵应该关注企业在管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统等方面优劣势的变化。修正的EFE矩阵应该显示，企业的战略如何有效反映关键机会和威胁。可以通过回答以下问题进行相关分析： （1）竞争对手曾对我们的战略如何反应？ （2）竞争对手的战略曾发生哪些改变？ （3）主要竞争对手的优劣势发生改变了吗？ （4）为什么有些竞争对手发生战略性转变？ （5）为什么有些竞争对手的战略比其竞争者更成功？ （6）本企业的竞争对手对于它们目前的市场地位和赢利能力满意度如何？ （7）竞争对手采取报复前可以容忍多久？ （8）我们怎样才能更有效地与竞争对手合作？ 各种内外部因素会妨碍企业实现长期和短期目标。外部方面，竞争对手行动、需求变化、技术变化、经济变化、人口迁移和政府行为等会妨碍企业目标的实现；内部方面，企业选择的战略可能不奏效，或者战略实施不到位或目标太过乐观。因此，没有实现战略目标，未必是管理者和员工的工作没做好。所有企业成员都需要知晓这点，从而支持战略评价。企业特别需要知道，什么时候其战略无效。有时，管理者和一线员工比战略制订者会更早发现问题。对于现有战略的外部机会和威胁以及内部优势和劣势，企业需要实时监控其变化。问题不是这些因素是否会改变，而是它们何时以何种方式改变。以下是在战略评价中需要正视的一些关键问题： （1）我们的内部优势依然是优势吗？ （2）我们能否增加其他内部优势？如果有，是什么？ （3）我们内部的劣势依然是劣势吗？ （4）我们内部现在还有其他劣势吗？如果有，是什么？ （5）我们的外部机会仍然是机会吗？ （6）我们现在还有其他外部机会吗？如果有，是什么？ （7）我们的外部威胁仍然是威胁吗？ （8）我们现在还有其他外部威胁吗？如果有，是什么？ （9）我们容易受到敌意收购吗？ 四、 实施平衡计分卡的障碍 1、沟通与共识上的障碍 调查显示，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。 2、组织与管理系统方面的障碍 据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 3、信息交流方面的障碍 平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤为突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。 4、对绩效考核认识方面的障碍 如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来，企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。 五、 权变计划 好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。 无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。 通常，公司制订的权变计划包括以下内容。 （1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？ （2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？ （3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？ （4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？ （5）如果