多层板项目六西格玛管理分析【参考】

泓域咨询/多层板项目六西格玛管理分析 多层板项目 六西格玛管理分析 xxx投资管理公司 目录 一、 6σ质量水平的测算与度量 3 二、 6σ管理理念 5 三、 ISO9000：2015族标准的核心标准 6 四、 ISO9000：2015族标准概述 25 五、 质量与质量管理 30 六、 从质量管理大师的思想理解质量管理基本原理 33 七、 过程能力分析与过程能力指数 43 八、 质量检验 44 九、 产业环境分析 47 十、 全球PCB行业下游应用领域概况 48 十一、 必要性分析 48 十二、 公司简介 49 公司合并资产负债表主要数据 50 公司合并利润表主要数据 50 十三、 投资计划方案 51 建设投资估算表 53 建设期利息估算表 54 流动资金估算表 55 总投资及构成一览表 56 项目投资计划与资金筹措一览表 57 十四、 经济效益及财务分析 58 营业收入、税金及附加和增值税估算表 59 综合总成本费用估算表 60 利润及利润分配表 62 项目投资现金流量表 64 借款还本付息计划表 67 十五、 进度计划方案 68 项目实施进度计划一览表 68 一、 6σ质量水平的测算与度量 由于种种原因，任何流程在实际运行中都会产生偏离目标值或者期望值的情况。“借用”上面的计算结果，对于标准差为σ的生产过程，如果过程结果的缺陷率减少到3.4ppm，因为这一指标是质量特性值落在[—6σ，+6σ]之外的量值，就认为该生产过程的结果达到了6σ质量水平。显而易见，在均值不变的情况下，生产过程的标准差越小，质量水平越高。对于给定的规格范围，当生产过程的标准差小到使质量特性值在规格范围之外的量值减少到3.4ppm时，就认为该生产过程的结果达到了6σ质量水平。 1、单位缺陷数与百万机会缺陷数 单位缺陷数是测算6σ的一个重要指标，是指每个检查单位的缺陷数。 测量DPU的意义在于：不但能够知道有多少缺陷产品，而且能够知道每个缺陷产品上有多少个缺陷项。 在进行6σ测算时，另一个重要指标是百万机会缺陷数，是指每个百万出错机，会的缺陷数。 引入百万机会缺陷数强调了把质量管理重点放在过程控制上。此外，该指标为比较不同业务的质量水平提供了可能，排除了性质、复杂程度等因素对评价带来的影响，因此是对具有不同复杂程度的产出进行公平测评的通用尺度。其中，出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终导致客户不满意的最大错误个数。对一项业务，确定其出错机会并不是一件容易的事，而这又是6σ测量中的一个重点。也许6σ质量项目的内涵正在于此：准确把握每一项关键业务，其本身就是对业务流程的改进。 有了百万机会缺陷数，就可以对任一业务进行评价。当某项业务每百万出错机会中有不多于3.4次缺陷时，可以认为这项业务达到了6σ质量水平。而当某一公司所有关键业务都达到了6σ质量水平时，可以认为该公司的总体质量水平达到了6σ。虽然直到今天，没有哪一家公司的总体质量水平达到了6σ，但世界级公司正在朝着这一目标前进，致力于达到顾客满意，实现持续改进。 2、首次产出率与流通产出率 首次产出率是指过程输出一次达到顾客要求或规定要求的比率，也就是一次提交合格率。 流通产出率是指构成过程的每个子过程的FTY的乘积。 用FTY或RTY度量过程，可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修，以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与通常采用的产出率的度量方法不同。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失，因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而发生的返修费用和生产周期的延误。 二、 6σ管理理念 6σ追求的是最完美的质量水准：百万机会缺陷数为3.4，即3.4DPMO。根据可靠性理论，由可靠性是99.99%的1000个零件组成的一台笔记本电脑的可靠性至多达到90%，更何况任何一台笔记本也不会仅由1000个零件组成。所以，追求6σ就是追求最完美的质量，水准。事实上，任何企业系统或流程总会存在这样那样的问题。追求最完美的质量水准就意味着要敢于面对存在的问题。6σ的核心理念就是不怕问题。 世界级公司的经验表明：6σ是一种回报丰厚的投资，依照6σ配置资源，企业将获得如，下成就：质量水准每提高1o，产量提高12%～18%，资产增加10%～36%，利润提高20%左右。 6σ是一种商业战略和哲学：顾客的实际效用意味着产品或服务必须具有相应的价值；企业的实际效用意味着在交易过程中必须为公司创造价值。6σ管理“以顾客为中心，超越顾客期望”的理念使顾客满意度大为提高，提升了客户价值。6σ使商家与顾客利益达到高度统一。 三、 ISO9000：2015族标准的核心标准 1、ISO9000：2005质量管理体系——基础和术语 虽然ISO9000：2015修订版会有很多变化，但因为没有正式发布，本书仍然以ISO9000：2005为基础介绍ISO9000：2015族标准的基础与术语。 ISO9000：2005由引言（阐明了质量管理原则）、范围、质量管理体系基础、术语和定义四个主要部分组成。为方便和帮助使用者正确理解术语的定义和术语之间的相互关系，该标准给出了提示性的附录，在附录中首次利用概念图来说明术语之间的相互关系。 （1）八项质量管理原则 为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理，可使组织获得成功。质量管理是组织各项管理的内容之一。八项质量管理原则已得到确认，最高管理者可运用这些原则，领导组织进行业绩改进。 1）以顾客为关注焦点。组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 2）领导作用。领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 3）全员参与。各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的知识和技能为组织带来收益。 4）过程方法。将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 5）管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 6）持续改进。持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。 7）基于事实的决策方法。有效决策是建立在数据和信息分析基础上的。 8）与供方互利的关系。组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 需要注意的是，ISO9000：2005修订版在质量管理原则上将会有所变化。主要的变化将是：由八项原则变更为七项原则，去掉了“管理的系统方法”这一原则，把“持续改进”更改为“改进”，把“与供方互利的关系”更改为“关系管理”。 （2）标准的范围 ISO9000：2005标准是ISO9000：2015族标准的基本标准。它阐明了质量管理体系的基础，并确定了相关的术语。它不仅帮助生产不同种类产品和不同规模的组织为建立、实施、保持和改进质量管理体系提供理论基础，也适用于其他相关方。具体包括： •通过实施质量管理体系寻求竞争优势的组织； •对能满足其产品要求的供方寻求信任的组织； •产品的使用者； •就质量管理方面所使用的术语需要达成共识的人们； •评价组织的质量管理体系或依据ISO9001的要求审核其符合性的内部或外部人员和机构； •对组织质量管理体系提出建议或提供培训的内部或外部人员； •制定相关标准的人员。 （3）质量管理体系基础 ISO9000：2005标准阐述了质量管理体系的基础。这一标准把八项质量管理原则应用于质量管理体系的要求，着眼于指导组织如何以正确的指导思想和方法来建立、实施和持续改进质量管理体系，确保质量管理体系运行的有效性和效率。 第1项基础：质量管理体系的理论说明 本条目是质量管理体系基础的总纲，阐明了以下三个问题： •质量管理体系的目的是要帮助组织增强顾客满意； •在任何情况下，由顾客最终确定产品的接受性，由于顾客的需求和期望是不断变化的，以及竞争的压力和技术的发展，这些都促使组织持续地改进产品和过程； •质量管理体系方法鼓励组织分析顾客和其他相关方的需求，规定相关过程，并使其持续受控，以实现顾客和其他相关方的满意。 第2项基础：质量管理体系要求与产品要求 ISO9000：2015族标准把质量管理体系要求和产品要求区别开来。质量管理体系要求是通用的，适用于所有行业或经济领域，不论其提供何种类别的产品。 产品要求可由顾客规定，或由组织通过预测顾客的要求规定，或由法规规定。在某些情况下，产品要求和有关过程的要求可包含在诸如技术规范、产品标准、过程标准、合同协议和法规要求中。 第3项基础：质量管理体系方法 ISO9000：2005标准为帮助组织采取合适的方法，有计划、有步骤地建立和实施质量管理体系并取得预期效果，特提出以下八个工作步骤： •确定顾客和其他相关方的需求和期望； •建立组织的质量方针和质量目标； •确定实现质量目标必需的过程和职责； •确定和提供实现质量目标必需的资源； •规定测量每个过程的有效性和效率的方法； •应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率； •确定防止不合格并消除产生原因的措施； •建立和应用持续改进质量管理体系的过程。 第4项基础：过程方法 任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动都可视为一个过程。 为了使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统地识别和管理组织所使用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。 ISO9000：2005鼓励采用过程方法来管理组织。并提出以过程为基础的质量管理体系模式，明确了质量管理体系的组成，以及与顾客和其他相关方之间的关系。 把顾客的要求作为输入，经过生产过程，输出产品，并达到顾客满意是组织的主过程。这一主过程又分为四个子过程，即落实管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进。这四个子过程之间存在相互联系，其中，产品实现是实际生产运作过程，落实管理职责是管理过程，资源管理是资源保证过程，测量、分析和改进是支持过程。四个子过程又由更为详细的过程组成。 当组织建立了有关质量的方针和目标，并通过管理上述过程致力于实现所制定的目标时，就构成了质量管理体系。为了使质量管理体系得到持续改进，组织可采取PDCA循环模式。 第5项基础：质量方针和质量目标 建立质量方针和质量目标为组织提供了关注的焦点。前者确定了组织总的质量宗旨和方向，后者确定了组织在质量方面所追求的目的。质量方针和质量目标的确定有助于组织有效地使用其资源来实现在质量方面的预期效果。 质量方针为建立和评审质量目标提供了框架。质量目标需要与质量方针和持续改进的承诺相一致，并且是可测量的。质量目标既要切实可行，又要具有挑战性。质量目标的实现对产品质量、作业有效性和财务业绩都有积极的影响，因此对相关方的满意和信任也产生积极影响。 第6项基础：最高管理者在质量管理体系中的作用 最高管理者应通过其领导作用创造一个员工充分参与质量活动的环境，以使质量管理体系得以有效运行。基于质量管理原则，最高管理者可发挥以下作用： •制定并保持组织的质量方针和质量目标； •在整个组织内促进质量方针和质量目标的实现，以增强员工的意识、积极性和参与程度； •确保整个组织关注顾客要求； •确保实施适宜的过程以满足顾客和其他相关方的要求并实现质量目标； •确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些质量目标； •确保获得必要的资源； •定期评价质量管理体系； •决定有关质量方针和质量目标的活动； •决定质量管理体系的改进活动。 第7项基础：文件 文件是“信息及其承载媒体”。信息是文件的实质性内容，信息不同，文件的性