保健食品公司绩效与薪酬管理总结

泓域/保健食品公司绩效与薪酬管理总结 保健食品公司 绩效与薪酬管理总结 xx（集团）有限公司 目录 一、 项目基本情况 3 二、 绩效诊断的方法 8 三、 绩效改进 9 四、 绩效反馈的原则 11 五、 绩效反馈的形式 13 六、 绩效反馈面谈的内容及策略 17 七、 绩效反馈面谈的步骤及过程 19 八、 宽带薪酬结构的设计 26 九、 宽带薪酬的内涵 31 十、 影响薪酬结构的因素 34 十一、 薪酬结构策略 38 十二、 产业环境分析 40 十三、 欧洲营养保健食品概况 42 十四、 必要性分析 42 十五、 项目风险分析 43 十六、 项目风险对策 46 十七、 发展规划 46 十八、 SWOT分析 50 法人治理结构 61 （一）股东权利及义务 61 1、公司股东享有下列权利： 61 （1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配； 61 一、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xx（集团）有限公司 （二）项目联系人 汤xx （三）项目建设单位概况 展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。 公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。 公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。 （四）项目实施的可行性 1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施 公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。 2、公司行业地位突出，项目具备实施基础 公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。 （五）项目建设选址及建设规模 项目选址位于xx（待定），占地面积约52.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 项目建筑面积59268.68㎡，其中：主体工程36908.70㎡，仓储工程9594.72㎡，行政办公及生活服务设施6349.44㎡，公共工程6415.82㎡。 （六）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23718.39万元，其中：建设投资18816.85万元，占项目总投资的79.33%；建设期利息515.56万元，占项目总投资的2.17%；流动资金4385.98万元，占项目总投资的18.49%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资18816.85万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用15848.16万元，工程建设其他费用2415.85万元，预备费552.84万元。 （七）资金筹措方案 本期项目总投资23718.39万元，其中申请银行长期贷款10521.76万元，其余部分由企业自筹。 （八）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：39000.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：33055.02万元。 3、净利润（NP）：4328.00万元。 4、全部投资回收期（Pt）：7.24年。 5、财务内部收益率：11.41%。 6、财务净现值：-2100.63万元。 （九）项目建设进度规划 本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。 （十）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 34667.00 约52.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 59268.68 容积率1.71 1.2 基底面积 ㎡ 21493.54 建筑系数62.00% 1.3 投资强度 万元/亩 346.39 2 总投资 万元 23718.39 2.1 建设投资 万元 18816.85 2.1.1 工程费用 万元 15848.16 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2415.85 2.1.3 预备费 万元 552.84 2.2 建设期利息 万元 515.56 2.3 流动资金 万元 4385.98 3 资金筹措 万元 23718.39 3.1 自筹资金 万元 13196.63 3.2 银行贷款 万元 10521.76 4 营业收入 万元 39000.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 33055.02 "" 6 利润总额 万元 5770.66 "" 7 净利润 万元 4328.00 "" 8 所得税 万元 1442.66 "" 9 增值税 万元 1452.72 "" 10 税金及附加 万元 174.32 "" 11 纳税总额 万元 3069.70 "" 12 工业增加值 万元 10918.78 "" 13 盈亏平衡点 万元 19271.67 产值 14 回收期 年 7.24 含建设期24个月 15 财务内部收益率 11.41% 所得税后 16 财务净现值 万元 -2100.63 所得税后 二、 绩效诊断的方法 诊断绩效的方法通常有以下两种： 1、三因素法 所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面，造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的，或者是员工应该做而没有去做，这既可能是因为员工知识和技能不足，也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面，可能是主管做了不该做的事情，比如监督过严，施加不当的压力；也可能是主管没有做该做的事情，比如主管没有明确工作要求，没有对下属的工作给予及时、有效的反馈，对下属的建议不予重视，不授权给下属，不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面，对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素，比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。 2、四因素法 四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识，也包括经验和实践知识；技能主要指运用知识和经验的能力和技巧；态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向，是员工表现的心理和价值观基础；环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中，为了更加透彻、全面地分析绩效问题，通常把上述两种方法结合起来使用，在管理者和员工充分交流的情况下，对产生绩效不良的原因达成一致意见。 三、 绩效改进 绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现 （一）绩效改进计划地制订 绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤： 1、确定绩效改进要点 通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方，由于员工绩效204！需要改进的地方往往比较多，需要找出主要的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的时间、精力和成本因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及成本低的项目最先执行。 2、选择解决问题的途径和方法 确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观摩他人的做法.参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系氛围：在企业资源允许的条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。 四、 绩效反馈的原则 通过绩效反馈，一方面要把绩效评价情况反馈给员工，另一方面要与员工一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。要实现这些目标，在绩效反馈过程中就应坚持以下基本原则。 1、相互信任原则 绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公，坦诚面对，建立起彼此相互信任的氛围。同时也要注重选择有助于反馈和沟通的良好环境，比如最好选择一些轻松的场合，没有工作的压力、没有上级的威严，以平和的姿态、亲切的表情，达成相互信任的气氛。 2、经常性原则 绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。管理者只要意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果管理者已经发现员工的绩效低于标准要求而不立即给予纠正，非要等到绩效周期末再去评价和反馈，就会给组织带来较长时期的绩效损失。5外，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的基本认同，因此，评价者应当向员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本了解和掌握自己的绩效评价结果。 3、对事不对人原则 在绩效反馈面谈中，双方应该讨论和评价的是员工的工作行为和工作绩效，即工作中的一些事实表现，而不是讨论和评价员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要优点和不足时，虽然可以谈论员工的