新能源汽车整车公司外部环境分析

泓域/新能源汽车整车公司外部环境分析 新能源汽车整车公司 外部环境分析 xxx集团有限公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 公司基本情况 5 三、 战略的含义 7 四、 战略管理中的关键术语 10 五、 超额利润的产业组织模型 11 六、 超额利润资源基础模型 14 七、 对竞争力的国内影响：比较优势 16 八、 波特的国家竞争优势 17 九、 外部环境分析的方法 21 十、 竞争态势矩阵 22 十一、 战略群组分析 24 十二、 竞争对手分析 27 十三、 发展规划 34 十四、 项目风险分析 41 十五、 项目风险对策 43 法人治理 45 （一）股东权利及义务 45 1、公司建立股东名册，股东名册是证明股东持有公司股份的充分证据。股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。 45 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约10.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资3634.80万元，其中：建设投资2771.58万元，占项目总投资的76.25%；建设期利息60.87万元，占项目总投资的1.67%；流动资金802.35万元，占项目总投资的22.07%。 （六）资金筹措 项目总投资3634.80万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）2392.52万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额1242.28万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：7500.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：5807.94万元。 3、项目达产年净利润（NP）：1240.64万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：26.62%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.45年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：2351.49万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 6667.00 约10.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 10515.54 容积率1.58 1.2 基底面积 ㎡ 3733.52 建筑系数56.00% 1.3 投资强度 万元/亩 259.63 2 总投资 万元 3634.80 2.1 建设投资 万元 2771.58 2.1.1 工程费用 万元 2336.84 2.1.2 工程建设其他费用 万元 363.64 2.1.3 预备费 万元 71.10 2.2 建设期利息 万元 60.87 2.3 流动资金 万元 802.35 3 资金筹措 万元 3634.80 3.1 自筹资金 万元 2392.52 3.2 银行贷款 万元 1242.28 4 营业收入 万元 7500.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 5807.94 "" 6 利润总额 万元 1654.19 "" 7 净利润 万元 1240.64 "" 8 所得税 万元 413.55 "" 9 增值税 万元 315.57 "" 10 税金及附加 万元 37.87 "" 11 纳税总额 万元 766.99 "" 12 工业增加值 万元 2490.31 "" 13 盈亏平衡点 万元 2351.49 产值 14 回收期 年 5.45 含建设期24个月 15 财务内部收益率 26.62% 所得税后 16 财务净现值 万元 1743.27 所得税后 二、 公司基本情况 （一）公司简介 公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。 公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。 （二）核心人员介绍 1、姜xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。 2、马xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。 3、孟xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。 4、段xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。 5、赵xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。 三、 战略的含义 什么是战略？“战略”一词由来已久，起初来自军事与外交方在的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧与艺术。在西方，英文中的“strategy”一词起源于希腊语“strategos”，其原意是“将军”，指将帅本身，后强调智慧军队的艺术和科学。“战略”一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战略谋略”；《左传》和《史记》中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。春秋时期的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。 “商场如战场”一语反映了商场上的竞争和战场上的竞争一样硝烟弥漫、残酷无情，因此，“战略”一词也广泛地运用于企业管理中。虽然军事中的战略基本假设是“战争”，而商业中的战略基于“竞争”。商业的战略往往可以在军事战略中汲取经验和教训，为企业制订合适的竞争战略。自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。钱德勒于1962年出版了《战略与结构：工业企业史的考证》，继而安索夫也于1965年推出了《公司战略》一书。两位作者直接将战略与企业经营活动结合在一起并以此为书名，至此，学者们经深入研究纷纷对“战略”的概念赋予了丰富的内涵。“战略”可以说是当今军事、政治及经营领域使用最广泛的一个名词。从企业经营领域而言，通常人们认为“战略”内涵是一个较为抽象而空泛的概念。人们将战略概括为：主要涉及组织的长远发展的方向和范围。然而，许多学者对有不同的看法。 1、钱德勒 钱德勒在深入研究了美国四个主要公司的战略思想和结构变化的历史后，在《战略与 结构》一书中指出，战略是决定企业的基本长期目标，以及为实现这些目标采取的行动和 分配资源。该定义被认为是最早用于商业领域的战略定义。 2、安索夫 安索夫把企业决策分为战略决策、管理决策和业务决策三类，认为战略是企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策，即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围，增长向量，竞争优势与协同作用。 3、明茨伯格 明茨伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划，战略是一种策略/方法，战略是一种行为方式/模式，战略是一种定位，战略是一种期望。 4、大前研一 日本著名的战略家大前研一认为，任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身、顾客和竞争者。“战略3C”中的每一个都是有着自己利益和目标的实体，称为“战略三角”，战略家的工作就是在决定成功的关键因素上取得相当于竞争对手的优势，同时把握其战略使公司的力量能和某一确定市场的需求相适应。他提出，所谓战略，就是一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者。 5、德鲁克 1954年，彼得，德鲁克曾在《管理的实践》中讨论了企业战略的三个基本问题：我们的企业是什么、我们的企业应该是什么，以及我们的企业为什么应该是这样，战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。战略的基本问题不仅阐明了企业存在的理由和基础，同时也实现提供了思维、方法与途径方面的指导。德里克，埃布尔在其所著的《确定业务：战略计划的起点》一书中提出了战略定位的具体要点“Who—What—How”，这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？ 可见，战略并非是一个空洞抽象的概念，实质上它有明确而具体的内涵，涉及企业具体将要从事的经营范围选择、资源配置的取向及经营网络的构建等。综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。通常，企业的战略定位有多种选择。而战略的要点在于为企业选择一个与众不同的独特位置。这是企业成功的前提。迈克尔，波特在其1996年发表的文章中强调，一家企业不可能为所有的人做所有的事，他必须选择该做什么与不做什么。企业在战略方面失败的一个主要原因是企业没有能够在这个方面做出清晰而明确的选择。企业战略涉及经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，战略是决定组织将要干什么以及如何干的问题。 四、 战略管理中的关键术语 当一个公司成功地制订并执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。进行战略选择时，公司可以选择不同的竞争方式，以指导其获得战略竞争力。从这个意义上，战略的选择表明了公司能做什么，不能做什么。 竞争优势是指在战略的制订和执行的过程中形成的核心竞争力，这种竞争力将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。当竞争对手模仿的努力停止或失败后，一个组织才能确信已拥有一个或多个竞争优势。另外，公司还必须清楚地认识到，没有一种竞争优势是持久不变的。竞争对手掌握复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势的持续时间。企业也需要不断地创新和变革来形成自己的可持续竞争优势。 懂得如何开发竞争优势，对公司寻求超额利润是至关重要的。超额利润是一项投资的利润超过投资者预期的能从其他相同风险投资项目所获得的利润。而对于那些不具备竞争优势，或者未能在有吸引力的行业开展竞争的公司来说，至多仅能获得平均利润。平均利润是指该利润等同于投资者预期的从其他相同风险投资项目中所获得的利润。从长期来看，如果公司连平均利润都无法获得，那么公司的业绩会下滑，投资者会收回投资，最终导致公司失败。案例中的Borders公司的情况正是如此，事实上，当公司出现亏损时，股东丧失了信心，股票价格跌至谷底。 五、 超额利润的产业组织模型 20世纪60—80年代，外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的