资源描述
泓域/单色液晶显示屏公司企业文化发展外部环境
单色液晶显示屏公司
企业文化发展外部环境
目录
一、 公司基本情况 1
二、 企业精神——企业文化的亮点 3
三、 先进企业的共同精神追求 7
四、 企业形象——企业文化的外显形态 13
五、 塑造鲜亮的企业形象 18
六、 科学技术环境 23
七、 政治法律环境 26
八、 项目概况 31
九、 产业环境分析 34
十、 液晶显示行业发展态势 36
十一、 必要性分析 37
十二、 组织机构管理 37
劳动定员一览表 38
十三、 项目风险分析 39
十四、 项目风险对策 42
十五、 法人治理 44
十六、 SWOT分析说明 57
一、 公司基本情况
(一)公司简介
公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。
未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。
(二)核心人员介绍
1、郑xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。
2、覃xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。
3、尹xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。
4、秦xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。
5、李xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
二、 企业精神——企业文化的亮点
企业精神是企业文化中最富感染力的部分,是企业文化的亮点。
(一)企业精神的内涵
企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,为谋求生存与发展而于长期生产经营实践基础上,经精心培育而逐步形成并为员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。企业精神是时代意识与企业个性相结合的一种群体精神追求,是企业员工群体健康人格、积极心态的外化,是员工群体对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中表现形态。每个企业都有各具特色的企业精神,它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。
当然,企业精神源于企业经营实践,源于员工先进的群体意识,更集中反映了企业家的事业追求、理想目标和主导意识。企业提炼出带有经典意义的指导企业运作的企业精神,往往带有企业家个性与精神追求的影子,企业家也常常以各种形式在企业经营过程中全方位强有力地进行贯彻。企业精神又成为企业管理调节系统的基本准则和价值动力。企业精神作为企业文化的组成部分,从形成角度看,它是企业文化发展到一定阶段的产物,是企业文化特质,即最富个性、最先进的内容的反映。企业文化与企业精神的关系,不是简单的包含与被包含的关系。用一个形象比喻,二者好比土壤与鲜花,企业文化是土壤,企业精神是鲜花,只有在肥沃的企业文化土壤中,才能栽培和繁育出绚丽多彩的企业精神之花;否则,再好的企业精神表达形式,没有肥沃的企业文化土壤为之提供营养和水分,也只能是昙花一现。
企业精神决定于企业价值观,是对企业价值观的个性张扬,能够把抽象的企业价值观诠释、演绎为一种具体的信念,对增强企业向心力和凝聚力,将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上来起到重要的引导和激励作用。企业文化管理方式,其最终目标就是试图寻找一种先进的、具有代表性的共同理想,将全体员工团结在统一的旗帜下,最大限度地发挥人的主观能动性。企业精神的培育是实现企业文化管理方式的途径之一。企业精神,渗透于企业生产经营活动的各个方面和各个环节,它能给人以理想与信心,给人以鼓励与荣誉,也给人以引导与约束。企业精神的实践过程即是一种员工共同意识的信念化过程,其信念化的结果,会大大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性,从而主动地关注企业的前途,维护企业的声誉,自觉为企业贡献自己的力量。
(二)企业精神的基本特征
从企业精神的塑造和实践过程可以发现,企业精神具有以下几种基本特征。
1、客观性
企业生产力状况是企业精神产生的基础,企业的生产力水平及其由此带来的员工、企业家素质与追求对企业精神的内容有着根本的影响。很难想象在生产力低下、企业经营管理水平十分落后的情况下,企业会产生与高度发达的市场经济条件下的竞争、创新以及追求国际一流的意识相适应的企业精神。企业精神的倡导可以适当超前,但不能脱离现实而成为“泡沫精神”。企业精神是企业现实生产力状况、现存生产经营方式和员工生活方式的反映,这是它最根本的特征。只有正确反映现实的企业精神,才能起到指导企业实践活动的作用;离开了这一点,企业精神就发挥不了它的应有作用。
2、群体性
企业精神是全体员工共同拥有、普遍坚守的理念。只有当一种精神经过倡导成为企业内部成员的群体意识时,才是真正意义上的企业精神。当然,企业精神在产生的萌芽时期,可能只表现在少数文化楷模身上,只是企业领导者倡导的一种“口号”。如果这种萌芽不能生长,说明没有很好的文化土壤,企业精神不能形成;如果这种萌芽顺利生长,说明有良好的文化土壤,经过领导者精心倡导、培育和全体员工的体验和发展,企业精神就会发育,并逐渐走向成熟。此时的企业精神一定是群体意识和共同理想的反映。企业的绩效不是来自于企业精神的独特表述,而是取决于这种企业精神在企业内部的普及和渗透程度,取决于员工群体是否自觉践行。
3、动态性
企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识以及理想、目标、思想面貌的提炼和概括,从它所反映的内容和表达的形式看,都具有相对稳定性。但稳定并不是固定,企业精神是需要随着时代的变迁、企业内外环境的变化而不断发展的。首先,企业精神是时代精神的体现,是企业个性和时代精神相结合的产物。因此,企业精神的提炼应当能够让人从中把握时代的脉搏,感受到时代赋予企业的使命。从20世纪五六十年代的艰苦奋斗,到八九十年代的竞争创优,再到今天的顾客第一、理性竞争、智慧经营、共享共赢,不同时代造就的企业精神都有不同时代的精神特质,体现不同时代的主旋律。其次,随着技术进步、市场变化,企业目标不断调整,经营观念不断更新、资产不断优化以及管理方式不断演进,都要求企业作出与之相适应的反应,不断充实、丰富或升华企业精神的内涵,这就反映出企业精神的动态性。
4、卓越性
企业精神是企业最先进的意识和积极向上风貌的反映,其中必然内生有创造、创新、进取、求精和追求卓越意识的基因。况且,企业家在企业精神的培育中具有主导作用,企业家在培育企业精神的实践中,自然要把自身敢于创新和冒险的主导意识注入其中,并加以强化。具有卓越特性的企业精神是企业活力和财富的源泉。管理者的卓越意识体现在他,的战略决策、市场开发、科学管理和有效激励上;员工的卓越意识体现在他对操作的改进、自我管理和自我控制上。任何企业经营的成功与事业的进步,无不是其积极创新、追,求卓越的结果。因而从企业发展的角度看,追求卓越是当代企业精神的基本属性。
三、 先进企业的共同精神追求
目前,世界各国先进的企业都非常重视企业精神的培育,如澳大利亚、美国、德国等国超过70%的企业、日本几乎100%的企业都有比较明确的企业精神或类似用语的表述。从其内容来看,主张参与、协作、奉献、竞争和创新,已成为现代企业精神的主导意志,值得企业在提炼自身企业精神时作为参考。
(一)参与精神
强调参与,是企业兼顾满足员工各种需求和企业效率、效益要求的基本文化追求。员工通过参与企业管理,发挥聪明才智,得到了价值认可与经济报酬,改善了人际关系,实现了自我价值。而企业则由于员工的参与,改进了工作,降低了成本,提高了效率。
培育参与精神,使员工以企业文化主体的身份参与管理,企业要特别注意引导,要把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工,使员工的参与具有明确的方向性。有些企业家对来自员工的潮水般的建议和意见不知如何处理,这主要是他们自己对企业的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性,不知道如何引导员工有计划、分阶段地实施重点突破。明确引导是保护员工参与的积极性、使员工参与管理能持续实施的重要,手段。在员工参与管理的开始阶段,由于管理者和员工都没有经验,参与管理会显得有些杂乱无章,企业没有得到明显的效益,甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验、肯定主流,把实情告诉员工,获得员工的理解,尽快提高参与管理的效率。
实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同方式。第一种方式,针对员工知识化程度较低、参与管理经验不足的情况,采用控制型参与管理。它的主要目标是希望员工在以往经验的基础上提出工作中的问题和局部建议,经过筛选后,由工程师,和主管人员确定解决方案并组织实施。美、日、德等国企业中的参与管理很多是采用这种模式。这种模式的长处在于它的可控性,但由于它倾向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内,因而不能进一步发挥员工的积极性和聪明才智。第二种方式,针对员工知识化程度较高,有相当参与管理经验的情况采用授权型参与。它的主要目标是希望员工在现有知识和经验的基础上,不但提出工作中的问题和建议,而且制定具体实施方案,在得到批准后被授予组织实施的权力,以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业和高智能服务业的员工知识化水平较高,因此,多采用这种模式。第三种方式,不限于员工目前所从事的工作,员工可以根据自己的兴趣、爱好,对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见,实行全方位参与。企业提供一定的条件,帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这种模式是针对员工具有较广博的知识,管理部门又具有相当的宽容度,企业内部择业又有很大自由的情况而采用的。每个人都有自己的长处或短处,只要找到适合自己的工作并努力去做,每个人都将成为卓越的一员。企业管理者的责任就是帮助人们找到适合自己的工作岗位,并鼓励他们努力去做。日本企业家盛田昭夫说过,企业家最重要的任务在于培育其与员工之间的健康关系,在公司中产生出一种大家族的整体观念。这种健康关系和整体观念表现为一种宽容的态度,让员工找到更适合自己的工作,允许员工在一定的时间内可以调换一次工作,创造毛遂自荐的机会,这成为发掘人才的重要途径。如果能让员工自由选择自己所爱好的工作,那么他们一旦成功,就会精力百倍地投入这项工作。
在美国许多公司中,参与作为一种企业精神,要求每个员工每年要写一份自我发展计划,简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标,有什么需要,希望得到什么帮助,并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据,另一方面给每个员工的上级提出了要求:如何帮助下属实现其计划。它既可以作为上级人员制订自我计划的基础,又成为上级人员对下级人员考核的依据。每个员工应随时提出合理化建议并定期填写雇员调查表,这个调查表可以使那些没有参与管理积极性的人也参
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