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科技企业增长
与转型战略
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思略特 |科技企业增长与转型战略
目录
前言
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04
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一、中国SaaS企业突破增长边界路径探索
二、全周期、细分级、强协同, To B企业
产品管理效率提升之路
三、建设领先产品经理体系,提升云产品管
理水平
20
四、营销驱动增长:To B企业增长的新思维
五、三管齐下,突破To B交付管理困境
六、To B企业如何通过生态驱动可持续增长
26
35
44
科技企业增长与转型战略 | 思略特
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前言
在企业经营创新和技术发展驱动下,全
球云服务企业迅速崛起,引领企业服务
(To B)赛道的科技企业提供以客户成
功为核心、直达客户,平台化、生态化
的服务,推动千行百业的数字化转型和
智能化升级。
然而,中国的To B科技企业在发展中面
临宏观环境复杂、定制化需求高、市场
拓展难、生态不成熟等多重挑战,无论
是云原生,还是云转型的服务商,都正
在积极探索突破增长边界、谋求更好的
生存与发展机会。普华永道思略特基于
长期服务科技企业的经验和研究,推出
科技企业增长与转型系列文章,帮助中
国的To B科技企业了解全球产业新动向,
寻找增长新动能。
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思略特 |科技企业增长与转型战略
一、中国SaaS企业突
破增长边界路径探索
在企业经营创新和技术发展驱动下,全球云服务企业迅速崛起,将云端 SaaS模式
(Software-as-a-Service,软件即服务)引入软件行业,提供以客户成功为核心、直
达客户、平台化、生态化的服务,推动了众多行业的数字化转型和智能化升级。
然而,中国的 SaaS企业在发展中面临定制化程度高、市场拓展难、生态不成熟等多
重挑战,无论是云原生,还是云转型的 SaaS服务商,尚在积极探索突破增长边界的
道路之中。本篇将着重梳理中国 SaaS企业面临的增长瓶颈,并从 SaaS业务本质切
入,探寻打开增长边界的若干路径。
科技企业增长与转型战略 |思略特
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中国SaaS企业面临的三大挑战
尽管已在海外发展了 20余年,并诞生了一批成熟的云原生或云转型企业,但 SaaS业务当前在中国企业
服务市场的发展仍面临三大核心挑战:
第一,大型企业定制需求高,对标准产品接受度低
中国企业处在快速发展变化的市场环境中,对业务和管理应用的个性化、定制化需求强烈。大型企业采
购软件的费用与采购交付服务费用的比例可以达到 1:2,并长时间习惯于项目制的定制开发交付方式,
订阅模式接受意愿低。在获客和收入压力下,大多数 SaaS服务商陷入了项目制发展困境,产品可复制
性差,交付运营模式重,虽然有专注做好产品的初心,但大量精力和资源被迫投入到项目交付中。
第二,中小企业需求分散,获客成本高
虽然中国有近3000万家中小企业,但平均寿命仅为三年左右,导致 SaaS服务商需要持续获客并保持客
户数量稳定。传统的电销和其他渠道获客方式无法实现精准匹配,同时对于新的以产品为主导的增长模
型(PLG)又缺少经验和能力。在产品组合单一,客户广泛分布的现状下, SaaS服务商整体的获客成
本(CAC)和客户生命周期价值( CLV)的占比过高,经济模型无法跑通。
第三,技术和服务生态不成熟,体系构建难
成熟的SaaS生态需要包括开发伙伴、咨询和实施伙伴、营销和销售伙伴等多元类型。开发伙伴基于统
一技术平台开发应用产品,完善SaaS产品功能和应用场景,但国内的独立软件开发商(ISV)缺少基于
云技术的开发、运营经验。同时当前大多数的渠道类伙伴尚未具备咨询、实施能力,无法满足数字化转
型下解决方案的能力要求。头部伙伴少、现有伙伴能力弱、合作意愿低、模式不成熟等都造成了 SaaS
服务商有生态思路,但难以构建有效的生态体系。
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思略特 |科技企业增长与转型战略
立足两个本质特征,突破自身
能力边界
与传统软件的商业模式相比, SaaS模式的核心特征是从一次性收费向租赁订阅制的转变。传统服务商
从以提升客户感知价值、提高市场经营效率为核心的经营逻辑,转变为以流量、平台、体验、数据为导
向,突破自身能力边界、为客户提供全方位服务。 SaaS业务的核心包含了客户直达和平台化、生态化
服务两大特征。
SaaS业务与传统软件业务的差异
价值
时间
商业模式
成功要素
核心能力
一次性技术许可为主,服务为辅
感知价值、经营效率
研发、渠道
分年订阅制,企业智慧服务平台
流量、平台、体验、数据
生态、平台、服务
现在的市场时点
信息来源:普华永道思略特分析
科技企业增长与转型战略 | 思略特
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特征一:直接触达、服务客户,帮助客户成功
在全新的订阅经济模式下,每个续签阶段都意味着客户对于云服务提供商的重新选择,云服务公司需要不
断影响客户决策以实现留存。云服务企业要想保持高续约率,必须从以产品销售为主导的经营理念向真正
的以客户成功为主导转变。
真正的客户成功超越传统客户满意度、大客户管理、用户支持等概念,而是从客户生命周期角度使能客户
的成功。企业围绕客户在生命周期的每个接触点主动协调运营,让客户不断朝着需求被满足靠近。帮助客
户成功,主要目标不仅聚焦于单个产品的客户留存与产品使用率,提升产品使用体验与效益,更在于提升
对客户数字化转型需求的洞察,通过主动运营管理来经营好存量客户,实现交叉销售与追加销售,提高客
户生命周期价值。
SaaS业务模式中的客户成功
销售和生态伙伴
客户成功
市场获客、
做大水流
保持客户、
做高价值
推
荐
给
其
他
用
户
直销
向
上
销
售
捆
绑
销
售
交
叉
销
售
新手
客户大使
留住客户
启动
生态
主动服务,防止客户流失
客户成功的核心工作
信息来源:普华永道思略特分析
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思略特 |科技企业增长与转型战略
特征二:拓展生态、扩张平台、集成服务,以提供平
台服务作为主要盈利模式
SaaS服务需要依托生态伙伴拓展服务内容,强大的技术平台和优质的商业平台是建立繁荣生态的
基础。
强大的技术平台具有高效、开放、稳定的核心特征。首先, SaaS服务商需要打造可配置、高集成,并
具备数据分析、人工智能等核心能力的平台,使生态伙伴能够在平台上高效开发、配置应用服务。其
次,加强技术运营能力建设,发布公开透明的平台性能状态、安全性与合规性信息和工具,赋能生态
成员共同维护平台的稳定与安全。
优质的商业平台需要具备丰富的客户资源和完善的运营体系。在资源层面,服务商需要将自身长期积累
的客户资源开放给生态伙伴,同时采用爆款产品、免费、折扣等商业策略进一步引流。在运营层面,需
要建立体验良好的线上交易平台,同时围绕伙伴的选、用、育、留全生命周期配套设计规则、流程、职
责和度量指标,切实帮助伙伴实现收入增长。
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案例:Salesforce的SaaS 商业模
式探索
成立于1999年的Salesforce是较早探索SaaS模式
的企业之一。首先,在收费方式上, Salesforce
改变了传统授权式的一次性销售模式,转为按
需、订阅式付费,在提供灵活性的同时兼顾现金
流稳定性。其次, Salesforce推出了 PaaS
(Platform-as-a-Service,平台即服务)平台,
并通过引入独立软件开发商和系统集成商等合作
伙伴,着力构建一个合作共赢的企业服务生态
圈,创造基于生态平台的收入,在应用租赁费和
增值服务费之外找到了新的收入引擎。
此后,Salesforce的客户经营理念从营销模式向
运营商模式转变,发展重心逐渐从新客户拓展向
存量客户全生命周期的服务和价值挖掘过渡。
Salesforce的客户成功部门主导维系长期的客户
关系,挖掘客户生命周期价值等职能。客户成功
体系的构建对于 Salesforce商业模式的顺利落地
发挥着至关重要的作用。
近年来, Salesforce的客户策略呈现两大新趋势:
第一,做优服务,积累大客户资源。 Salesforce
早期以中小客户起步,近年来围绕大客户需求提
供多种云产品及附加产品,目前年支付超 100万
美元的客户数量已近2000家。第二,做深客户,
精耕细作挖掘存量客户价值。 Salesforce推出多
云战略加大客户覆盖率,2019财年中近73%的增
量收入来自存量客户的新产品购买、现有产品升
级及账号增加。
经过20年的发展, Salesforce已经成为了一个以
客户成功为中心、长期可持续发展的生态系统。
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思略特 |科技企业增长与转型战略
Salesforce的核心业务指标表现
Salesforce用户使用情况
38%
70000
每客户平均收入
的客户使用1种
以上云产品
以客户成功为中心
(美元)
2020年Salesforce收入结构
已有客户新增销售,
18%
新增用户,
6%
90%+
客户留存率
长期可持续发展
已有客户续订,
76%
生态与Salesforce收入规模估计(单位:亿美元)
717
525
385
88%
的客户至少安装
了一个生态伙伴
开发的应用
289
171
133
105
84
2016
2017
2018 2019
Salesforce收入规模
生态系统
生态收入规模
信息来源:Salesforce年报,Salesforce投资者公告,普华永道思略特分析
科技企业增长与转型战略 | 思略特
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中国SaaS企业突破增长边界的
六个关键要素
中国的SaaS企业在借鉴欧美企业的成功实践时,更需要契合国内的客户、竞争和市场特征,避免陷入
简单模仿而不切实际的误区。优秀的 SaaS公司往往要能够沉住气、扎实练内功,打造客户成功的企业
文化和平台化、生态化的服务模式,构建真正的竞争壁垒。
数字化转型为企业服务提供了前景广阔的赛道,但同时竞争也异常激烈。回归 SaaS业务本质,云原生
与云转型的SaaS服务商需要把握突破增长边界的六个关键能力要素,加快发展步伐。
业务要素
管理要素
1.
2.
3.
创新、敏捷的产品研发体系
以客户为中心的一体化营销服
多层次、全赋能的生态管理
1.
2.
3.
以客户成功为导向的组织和企业文化
引入用户视角的数字化运营流程
业财一体的业绩度量与考核体系
注:Gartner. 2018 CIO Agen
展开阅读全文
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