个人绩效考核不足及改进3篇

个人绩效考核不足及改进3篇 第1篇: 个人绩效考核缺陷及改良 一、公司绩效管理的现状 客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要表达在： 1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。 2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。 3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核方法开展初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分表达了绩效考核的公平、公正原则。 4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改良）的评分考核方法，防止了分数集中，考核结果过于平均的问题。 5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。 二、公司绩效管理存在的问题 1、员工对绩效管理认识不清 在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事 大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们担负着给下属制定绩效计划、开展绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。 2、绩效管理的流程不全 在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改良”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改良工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的'。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。 3、绩效管理的跟踪反应缺陷 在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽略了绩效管理的跟踪和反应工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反应，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改良绩效没有明显的促进作用。 4、绩效考核关系不够合理 目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。 5、绩效管理申诉与评估系统不健全 绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未开展全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。 三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施 1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识 如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者开展集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备担负相应责任的能力。 2、建立目标明确的绩效管理计划 绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、 绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。 3、绩效考核实行过程控制 过程控制在于三个环节：沟通、监视和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改良工作。 4、实行全方位绩效评估，考评结果公开 绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的根底上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。 5、建立建全绩效反应机制 绩效反应是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反应的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何防止出现低的绩效以及下一阶段的绩效改良。 四、结语 绩效管理是一个逐步改良和发展的循环过程，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系开展诊断，使之不断得以完善。我们坚信，有公司领导对绩效管理工作的高度重视，通过公司全体同仁的共同努力，电务公司的绩效管理工作会得到持续改良，通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。 第2篇: 个人绩效考核缺陷及改良 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立，运行中取得绩效，并持续改良其业绩，取得成功。 通过对职工的教育、培训和职业发展，促进公司整体目标的实现，不断培养职工的知识、操作技能和工作能力，并为提高绩效做出奉献。 分厂在日常工作检查中发现，各生产班组在生产活动的过程中，不同程度存在职工安全意识淡薄，防范措施不到位的现象。如不正确佩戴安全帽、口罩、穿拖鞋、上下班途中超速行驶等违反公司及分厂规章制度的行为。 根据集团公司的要求，结合分厂的实际情况，分厂组织开展以“安全”为主题的专项学习活动。 目的：通过学习，使职工提高对安全的认识。 范围：分厂全体职工 学习活动以工会发放的书籍为主，各班组认真学习，同时组织职工利用工作闲暇时间，分批分场次在分厂办公室集中观看了《道路交通警示录》、《起重机安全操作技术》和《企业安全生产》等电教影片。 通过这次学习培训，职工的思想素质得到了提升，思想观念转变，要我安全为我要安全。工作中各种违章现象，不安全因素得到整改，安全操作技能得到较大幅度的提升和牢固，学习培训任务圆满完成。 针对整改中出现的新情况、新问题， 第3篇: 个人绩效考核缺陷及改良 一、企业绩效考核工作现状分析和问题成因 1.企业内部大多保存传统的思维模式开展绩效考核，没有真正建立起正确的业绩考核文化导向。 1992年，美国知名管理行为和领导权威、哈佛大学商学院的约翰.科特教授和詹姆斯.郝斯克特教授出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》，该书总结了他们在1987-1991年对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种企业文化类型对经营业绩考核的影响，同时列举出许多国际知名公司成功与失败的案例，以此说明企业文化对绩效考核体制的深刻影响。 目前在国内很多企业管理层对绩效考核工作认识不够，所以没有形成一套完整的考核规章制度，并且在实施前未曾开展广泛组织动员和培训，让广阔员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等去积极参与和推动，只是停留在“奖优罚劣”的层面上，不能认识到考核能促使企业持续发展、自我完善的作用。从而不能形成正常考核文化氛围，将绩效考核核心理念真正纳入到企业文化战略中来。所以从根本上没有为绩效考核成功实施打下良好的思想根底。 2.绩效考核指标设置不合理，没有制定出详细和完备的绩效考核制度和指标体系。 科学合理的绩效考核指标特征应具备客观性、多因性、多维性和动态性，同时还需要充分考虑实施效果对企业经济效益提高幅度。所以考核指标设计不够精细，过于粗放未能因岗而异，片面注重工作或岗位的某一环节，使考核指标缺乏整体适用性和可操作性；或者引进“关键业绩指标”、“平衡记分卡”等先进的绩效考核方法，但是忽略了企业具体根底管理性工作，与实际情况结合不严密，只是对服务水平、工作效率等工作评价方面注重主观非量化指标，缺乏客观可量化指标；或者虽然对部分人员因岗位性质特点有明确指标外，行政管理类人员在定量化、针对性和完整性上过于空泛；。存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标，“眉毛胡子一把抓”，导致考核指标分得太精细，失去考核中心和目标，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到绩效考核实施效果。 3.绩效考核全程忽略“以人为本”的原则，不能与员工职业生涯设计实现有效对接。 实施绩效考核制度与企业人力资源管理制度从本质上讲是一致的，通过对人和事的管理，调开工作积极性，开发潜能，吸引、激励、保存、开发人才为企业所用，获得人才的高效率利用，同时实现经营经济效益最大化。 这就要求绩效考核在设计运行模式的时候，必须为员工做好职业生涯设计，开展横纵向岗位或者职位调整，而不是为考核而考核，例如：简单通过收入上的奖惩是远远不够的，或者即便从形式上与评优、评先、晋级、晋职等方面挂钩，由于在绩效考核结果挂钩问题上，奖罚措施不痛不痒，起不到激励或者处分震慑的作用；没有建立有效的奖惩和淘汰制度，即便有很多人有能力又有技术，却因为实行“论资排辈”的管理模式，无法从深层次上发挥激励的效能，形成了“高能低就”的局面，会使员工产生抵触情绪，工作积极性和创造性降低，犹如一滩死水，企业运营毫无活力，跳槽现象也时常发生。 4.实施绩效考核过程中，从基层单位到企业高级管理人员各级别执行者人员素质不能满足绩效考核工作的需要，“本位主义”思想严重。 由于历史原因的沉淀，大多数企业的人力资源管理还停留在人事水平阶段，其理论水平和操作技巧的有限，使得考核中定性的、主观的评价较多，客观的、定量的评价较少，造成考核结果失真。所以对于各级管理执行者的素质要求重要性应该超过方案设计本身。因为他们才是绩效管理实施的主体，起着承上启下的作用，即对企业的绩效管理体系负责，又对下属员工的绩效考评结