营养保健食品公司企业战略管理评估【参考】

泓域/营养保健食品公司企业战略管理评估 营养保健食品公司 企业战略管理评估 目录 一、 公司概况 2 公司合并资产负债表主要数据 2 公司合并利润表主要数据 2 二、 项目基本情况 3 三、 建立平衡的组织控制 5 四、 强调道德准则 6 五、 领导风格 8 六、 战略领导力 9 七、 内部环境分析的重要性 11 八、 内部环境分析中的挑战 13 九、 价值链分析 14 十、 可持续竞争优势的四个标准 22 十一、 企业的能力 27 十二、 核心竞争力 29 十三、 发展规划 30 十四、 人力资源分析 33 劳动定员一览表 33 十五、 法人治理 35 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx投资管理公司 2、法定代表人：龚xx 3、注册资本：680万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2012-10-17 7、营业期限：2012-10-17至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 2702.09 2161.67 2026.57 负债总额 1001.13 800.90 750.85 股东权益合计 1700.96 1360.77 1275.72 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 7008.42 5606.74 5256.32 营业利润 1654.34 1323.47 1240.75 利润总额 1426.61 1141.29 1069.96 净利润 1069.96 834.57 770.37 归属于母公司所有者的净利润 1069.96 834.57 770.37 二、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx投资管理公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约13.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资7082.39万元，其中：建设投资5616.36万元，占项目总投资的79.30%；建设期利息132.83万元，占项目总投资的1.88%；流动资金1333.20万元，占项目总投资的18.82%。 （六）资金筹措 项目总投资7082.39万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）4371.58万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2710.81万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：14100.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：11311.33万元。 3、项目达产年净利润（NP）：2041.06万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：21.90%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.85年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4857.70万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 8667.00 约13.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 16895.32 容积率1.95 1.2 基底面积 ㎡ 5286.87 建筑系数61.00% 1.3 投资强度 万元/亩 414.77 2 总投资 万元 7082.39 2.1 建设投资 万元 5616.36 2.1.1 工程费用 万元 4844.97 2.1.2 工程建设其他费用 万元 639.91 2.1.3 预备费 万元 131.48 2.2 建设期利息 万元 132.83 2.3 流动资金 万元 1333.20 3 资金筹措 万元 7082.39 3.1 自筹资金 万元 4371.58 3.2 银行贷款 万元 2710.81 4 营业收入 万元 14100.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 11311.33 "" 6 利润总额 万元 2721.42 "" 7 净利润 万元 2041.06 "" 8 所得税 万元 680.36 "" 9 增值税 万元 560.49 "" 10 税金及附加 万元 67.25 "" 11 纳税总额 万元 1308.10 "" 12 工业增加值 万元 4444.58 "" 13 盈亏平衡点 万元 4857.70 产值 14 回收期 年 5.85 含建设期24个月 15 财务内部收益率 21.90% 所得税后 16 财务净现值 万元 2821.93 所得税后 三、 建立平衡的组织控制 组织控制是资本系统的基础，并且一直以来都被视为战略实施过程中的一个重要组成部分。控制是帮助公司实现期望的结果所不可或缺的。组织控制可以帮助战略领导者树立信誉，向公司的利益相关者证明战略的价值，促进并支持战略变革。最为重要的是，控制可以为战略的实施以及实施过程中的调整和纠正活动提供必要的参数。例如，阿里巴巴通过控制来识别和消除欺诈行为，并且采取了额外的控制措施来避免类似的行为再次发生。 战略控制和财务控制是主要的两种组织控制。战略领导者对这两种控制的发展及有效运用负有责任。财务控制主要聚焦于短期财务结果，相反，战略控制的重点则是战略行动的内容而不是结果。由于经济衰退、出乎意料的国内外政府的行为或者自然灾害等外部条件，一些战略行动本身虽然正确，但收获的最终业绩却不尽如人意。因此，强调财务控制经常会产生周期更短和规避风险的管理决策，因为财务结果可能是由超出管理者的直接控制范围的事件引起的。战略控制则激励低层级的管理者制订带有较少或适度风险的决策，因为决策的结果由提出战略建议的业务层管理者以及对这些建议进行评价的公司层管理者来共同承担。 四、 强调道德准则 当战略的实施过程以道德准则为基础时，可以增加这一过程的有效性。遵守道德的公司会鼓励各个层级的员工在采取行动实施战略时遵守道德准则。反过来，道德准则以及以此为基础的判断在组织中创造了“社会资本”，并且增加了个人和集体可以利用的友善关系。相反，当组织中存在不道德的行为时，许多管理者和员工都会接受这种行为。一项研究发现，在这种环境下，当需求得不到满足时，管理者更有可能采取不道德的行为来达到个人目的。 为了恰当地影响员工的判断和行为，道德准则必须贯彻到公司的决策制订过程中，并成为组织文化不可或缺的一部分。事实上，研究表明，基于价值的文化是确保员工遵守公司的道德要求的最有效手段。当公司对道德行为的要求比较宽松时，管理者会采取机会主义行为，在制订决策时追求个人利益而不是公司利益最大化。换句话说，管理者利用自己的职位优势，制订有利于自己利益而损害利益相关者的利益的决策。但是，当公司有清晰的道德准则，这些准则又通过广泛的道德培训整合到公司的业务中，并且股东期望道德行为时，战略领导者才最有可能把道德价值观融入决策中。 公司应该雇佣有道德观念的战略领导者，因为这样的领导者把道德准则作为公司战略方向的一部分，他们渴望做正确的事，看重诚实、可信和正直等品质。不断展现出这些品质的战略领导者，在与他人一起塑造和支持以道德准则为行为标准的组织文化时，会对员工起到很好的激励作用。 战略领导者可以采取以下行动来塑造符合道德准则的组织文化。 （1）通过确立和传递特定目标来描述公司的道德标准，例如制订和公布行为准则。 （2）以公司内部所有员工和利益相关者的意见为基础，不断修改和更新公司的行为准则。 （3）向所有的利益相关者公布行为准则，以告知公司的道德标准和准则。 （4）为了达到公司的道德标准而开发和使用各种方法，例如使用符合标准的内部审计准则。 （5）创建和使用明确的薪酬系统来鼓励有勇气的行动，例如，奖励那些通过适当的渠道和程序来举报有不当行为的人。 （6）创造一种尊重个人尊严的工作环境。 但这些行动同时实施并相互支持时，其有效性将大大提高。但是，如果战略领导者和员工未能采取这些行动，那么问题会接踵而至。 五、 领导风格 领导风格会影响被领导者的工作产出。变革领导力是最有效的战略领导风格。这种风格激励员工不断超越别人对他们的期望，不断增加自己的能力，并将公司利益置于个人利益之上。变革领导者为组织勾画愿景并将其传达给员工，而且会形成一套战略来实现这一愿景。他们使员工意识到自己对组织产出的贡献，并鼓励员工不断实现更高的目标。这种风格的领导者都具有正直和诚实的品格，如麦当劳的创始人罗伊，克罗克就是一位以正直著称的战略领导者。说到品格，一位CEO曾经这样说：“领导者是以品格来塑造和定义的，领导者能鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潜力。因此，他们能够建立并保持组织的成功。”此外，变革领导者还具有很高的情商。高情商的领导者往往对自已有充分的了解，具有强烈的动机，善解人意，并拥有良好的沟通技能。由于具有这些特征，变革领导者在加强和培育公司创新方面表现得尤其出色。 六、 战略领导力 战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的，包括管理他人、管理整个组织，以应对全球经济中不断增加的变化。由于全球经济的复杂性，战略领导者必须学会如何在不确定的环境下有效地影响他人的行为。通过言传身教以及预见未来的能力，有效的战略领导者可以对与自己一起工作的人的行为、思想和情绪产生深刻的影响。 吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具备的最关键技能，因为有才华的人力资本的匮乏将制约公司的成长。在经济全球化背景下，越来越多的领导者正在学习或已经掌握了这一技能。例如，有些人认为，中国公司的一些领导者已经熟悉市场经济的竞争规则，并且正在培养公司的人力资本。 在21世纪，公司人力资本中拥有的智力资本包括管理知识、创造并将成果商业化的能力，这些都影响着战略领导力的成败。有效的战略领导者还可以建立有助于利益相关者（如员工、顾客和供应商）的高级运作环境。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力，这足以证明上述技能的重要性。 当战略领导者无法在复杂的全球竞争环境中做出恰当且迅速的反应时，公司获取竞争优势和超额利润的能力就会下降。不能对竞争环境做出反应并且认识不到进行变革的需要，是CEO失败的原因之一，尽管惠普的CEO马克，赫德由于实践问题而被取代，但他的继任者认为，确实有必要重塑惠普的创新精神，以有效地适应快速多变的技术环境。惠普新CEO认为，公司已经跟不上技术进步或竞争者的步伐。因此，战略领导者必须学会如何应对复杂多变的环境形势。个人判断是了解和分析公司竞争环境的重要手段之一，尤其是，战略领导者会通过与外部利益相关者建立良好的关系，来获得有关外部环境事件的信息和建议。 公司获取有效战略领导力的主要责任由高层管理者特别是CEO承担，其他公认的战略领导者包括董事会成员、高层管理团队以及部门总经理。事实上，任何对人力资本的业绩或公司某一部分的业绩承担责任的个人都是战略领导者。不管头衔和组织职能是什么，战略领导者都承担着大量的决策制订责任，并且这些责任是不能推卸给他人的。战略领导力是一种复杂且非常关键的领导力形式，如果没有有效的战略领导者，公司就无法形成、实施战略并获得超额利润。 七、 内部环境分析的重要性 长