硅烷偶联剂公司绩效与薪酬管理计划

泓域/硅烷偶联剂公司绩效与薪酬管理计划 硅烷偶联剂公司 绩效与薪酬管理计划 xxx有限公司 目录 一、 公司概况 3 公司合并资产负债表主要数据 3 公司合并利润表主要数据 3 二、 项目基本情况 4 三、 绩效评价指标体系的演变 6 四、 绩效评价指标权重的确定 9 五、 绩效目标的来源 12 六、 绩效目标的组成 13 七、 平衡计分卡的特点与功能 15 八、 平衡计分卡的实施流程 18 九、 目标管理的过程 21 十、 目标管理的特征 23 十一、 宽带薪酬的特点和作用 25 十二、 宽带薪酬的内涵 28 十三、 影响薪酬结构的因素 31 十四、 薪酬结构的概念及其构成 36 十五、 产业环境分析 38 十六、 锂离子电池材料行业上游概况 39 十七、 必要性分析 40 十八、 项目风险分析 40 十九、 项目风险对策 42 二十、 组织架构分析 44 劳动定员一览表 45 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx有限公司 2、法定代表人：邱xx 3、注册资本：1220万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2015-3-15 7、营业期限：2015-3-15至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 2878.01 2302.41 2158.51 负债总额 929.61 743.69 697.21 股东权益合计 1948.40 1558.72 1461.30 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 7437.29 5949.83 5577.97 营业利润 1806.57 1445.26 1354.93 利润总额 1500.01 1200.01 1125.01 净利润 1125.01 877.51 810.01 归属于母公司所有者的净利润 1125.01 877.51 810.01 二、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（待定）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（待定），占地面积约13.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6252.11万元，其中：建设投资5207.33万元，占项目总投资的83.29%；建设期利息73.54万元，占项目总投资的1.18%；流动资金971.24万元，占项目总投资的15.53%。 （六）资金筹措 项目总投资6252.11万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）3250.31万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3001.80万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：11700.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：8897.45万元。 3、项目达产年净利润（NP）：2053.31万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：27.79%。 5、全部投资回收期（Pt）：4.85年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：3675.04万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 8667.00 约13.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 16886.36 容积率1.95 1.2 基底面积 ㎡ 5546.88 建筑系数64.00% 1.3 投资强度 万元/亩 390.24 2 总投资 万元 6252.11 2.1 建设投资 万元 5207.33 2.1.1 工程费用 万元 4618.61 2.1.2 工程建设其他费用 万元 448.37 2.1.3 预备费 万元 140.35 2.2 建设期利息 万元 73.54 2.3 流动资金 万元 971.24 3 资金筹措 万元 6252.11 3.1 自筹资金 万元 3250.31 3.2 银行贷款 万元 3001.80 4 营业收入 万元 11700.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 8897.45 "" 6 利润总额 万元 2737.75 "" 7 净利润 万元 2053.31 "" 8 所得税 万元 684.44 "" 9 增值税 万元 540.03 "" 10 税金及附加 万元 64.80 "" 11 纳税总额 万元 1289.27 "" 12 工业增加值 万元 4373.22 "" 13 盈亏平衡点 万元 3675.04 产值 14 回收期 年 4.85 含建设期12个月 15 财务内部收益率 27.79% 所得税后 16 财务净现值 万元 3683.81 所得税后 三、 绩效评价指标体系的演变 现代企业的绩效评价起源于美国。主要有两个源头：一个是19世纪末期美国铁路的财务报表分析；另一个是20世纪初期美国银行的企业信用分析。财务报表分析是早期企业内部评价运用最广泛的模式，实际上就是传统的以财务报表为蓝本、以简单的财务结果为测评指标的绩效测评的雏形。而银行信用分析则是银行从企业外部视角对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常除了考虑企业的财务报表外，还在一定程度上勘察企业的生产经营能力和发展前景。在美国，随着股市的发展，外部的企业测评逐渐由银行的信用分析发展到投资评价。其中最著名的是亚历山大华尔于1928年提出的综合比率分析体系。 他选择了七个财务比率指标：流动比率、资产/固定资产比率、净资产/负债率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、自有资本周转率等。每个指标分别占总评价的一定比重，并确定了标准比率依次给企业打分，按权重相加得出总评分。 这是一套衡量企业财务稳健性和综合支付能力的测评模式。后来，随着公司的发展成熟，企业的经理为了得到银行、投资者及公众对本企业的青助和支持，开始把原来流行于企业外部的评价方式引入公司内部，和原有的财务报表分析结合，成为企业整体绩效测评的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司创造的杜邦财务分析体系。杜邦财务分析体系和华尔的综合评价法是20世纪前半时期企业自身绩效测评的核心体系。它们仍然都是以财务报表为依据，重点在于企业的盈利能力和偿债能力。 20世纪中期，著名管理学家彼得德鲁克提出了目标管理的方法，建议企业把组织的整体绩效目标转换为部门和员工个体的绩效目标。这使得企业的绩效评价开始向下分解到内部各成员的绩效评价。不过，绩效评价指标仍然以财务成果指标为核心。随着企业的发展和经济的繁荣，传统绩效评价体系的不足逐渐暴露出来。由于没有关注到企业的内部流程，传统绩效评价体系不能发现企业工作流程中的管理问题，同时也不能保证企业朝着自己的战略目标健康发展。于是，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标，包括销售增长率、净利润增长率和人均净利润增长率，它们各占一定的比重。这类成长能力指标与传统的盈利能力、偿债能力指标约按2：5：3的比重分配权重。由于看到用财务指标评价公司与员工绩效的作用有限，甚至还有很多缺陷，于是1951年GE公司开始开发新的绩效评价指标。除了盈利性指标外，还挑选了市场份额、生产效率、员工积极性、公众反应、短期和长期经营指标等作为关键绩效指标。不过GE公司的这次变革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世纪90年代，美国一些具有远见的学者和企业咨询专家开始把绩效评价引入内部流程和战略管理领域，力图更大限度地发挥绩效评价的作用。 四、 绩效评价指标权重的确定 绩效评价指标权重的确定过程，就是对拟评价指标进行排序的过程。对于既定的绩效评价指标体系，当权重体系不同时其评价的结果也往往不同。对决策者来说，权重反映了决策者的偏好、组织的要求及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否，直接决定了评价结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类，各自适用不同的基本原理。在绩效评价指标体系的权重确定中，考虑到指标的数量、处理的便利和确定方法的实用性，我们主要使用主观判断和定量处理相结合的方法，即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值观对指标重要性作主观判断，然后通过各种方法对判断结果进行定量处理，将重要性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。由此可见，主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式，最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。 （一）主观判断方法 1、专家个人意见法 专家个人意见法是最简单的主观判断方法，它是熟悉绩效评价的专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，从权重设定的引导意图出发，对各项评价指标的重要性进行主观判断。这种方法基本上是个人经验决策。 2、专家会议法 专家会议法是通过组成评价专家组来判断，避免由于个人意见带来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，为保证权重的科学性，专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高，集中众人的意见能弥补个人知识、经验、信息的不足，也可减少专家个人价值观的影响；但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从权威等弊端。另外，这种方法对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面的能力要求较高。 3、德尔菲法 德尔菲法（Delphimethod）是以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组，向所有专家提出所要征询的问题，要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后通过中间人或协调员，把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来，加以归纳后反馈给他们。这一过程重复进行三四轮，直到每一个专家不再改变自己的意见为止，这时专家的意见也趋向于一致，决策过程结束。德尔菲法与专家会议法不同，德尔菲法既能发挥专家会议法的优点，充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，又能把各位专家之间的意见和分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。 4、名义小组法 所谓名义小组法，就是请相关考绩专家或有经验的现场管理人员构成一个小组，小组成员互不通气，也不一起讨论、协商，小组只是名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来，然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选意见进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的结果。 5、三维确定法 三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个：在现有资源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指标的紧急程度。只有将三者综合考虑才能得出合理的权重系数，其操作步骤如下： （1）指标采用“五点打分法”，从三个维度打分； （2）指标在三个维度上的得分相乘，得出该指标的综合分数； （3）指标的综合相加，再计算每个指标综合分数在总综合分数中所占的比例。 五、 绩效目标的来源 绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念，同时还要受到部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标时，管理者一般应该根据组织总体目标或上级部门的目标，围绕本部门业务重点或职责，制订本部门的工作目标计划，