小家电项目干系人管理

泓域/小家电项目干系人管理 小家电项目 干系人管理 xxx投资管理公司 目录 一、 识别干系人 3 二、 控制干系人参与 5 三、 有效的和成功的管理者 5 四、 管理的目标 9 五、 项目管理的知识表述 11 六、 项目管理知识体系 13 七、 公司简介 16 八、 产业环境分析 17 九、 小家电行业利润水平的变动趋势及变动原因 19 十、 必要性分析 20 十一、 项目经济效益 20 营业收入、税金及附加和增值税估算表 21 综合总成本费用估算表 23 利润及利润分配表 24 项目投资现金流量表 26 借款还本付息计划表 29 十二、 项目实施进度计划 30 项目实施进度计划一览表 30 一、 识别干系人 干系人是指那些对项目目标、活动或结果有影响的个人、群体和组织。这种影响可以是直接的，也可以是间接的。例如，项目直接参与各方就是最直接的利益相关者。但是也有很多受到间接影响的相关者。例如，一个建筑施工项目周围的居民。这种影响施加的方式可以是主动性的，也可以是被动性的。但只要有影响，就可能产生反作用力，也会因此传递到项目本身上来，影响项目的决策。例如，一个经常加班的项目团队，其家属成员就属于间接被动影响的干系人。而这种影响如果过度，就可能造成团队成员由于家属要求而离开项目工作的负面作用。 识别干系人活动的难点不在于关注直接的、有主动性影响的干系人角色，因为他们很难被忽视。重点在于那些间接的、可能受到被动影响的干系人，因为他们很容易被忽视。但属于这一范畴的干系人范围有可能很难清晰界定，一个建议的基本原则是：识别那些由于受到项目目标、过程或者结果影响，而因此会对项目有效实施反作用影响的个人、群体或者组织。通俗来说就是，如果项目影响了他，他可以有效地反作用于项目，那你需要一开始就把他划归到项目干系人范围内实施管理。 识别干系人过程可以借用一些结构化方法来进行干系人分析，也可以组织有经验的专家来做判断。可以遵循以下步骤： 步骤一：识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们所在的组织、角色、利益、需求、专业知识、影响力等。一般来说，干系人，识别可以是一个迭代的过程。先从容易界定的关键干系人开始，如项目发起人、项目经理和客户，通过对已识别的干系人进行访谈，基于此来识别其他干系人，不断扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。 步骤二：以全部潜在干系人名单为基础，分析每个干系人可能的影响或支持，按照某种模型进行相似性分类，以便制定相应的管理策略。 步骤三：评估关键干系人对不同情况，可能会出现的反应或者应对，并以此策划如何对他们施加影响来获得他们的支持，或是减轻他们的潜在负面影响。 这类分类模型大多采用二维矩阵模型，分别基于2个不同因素的维度进行分类。可以考虑以下几种情况： •权力一利益：根据干系人的职权或权力大小，以及对项目结果的关注程度高低进行分类。 •权力一影响：根据干系人的职权或权力大小，以及对主动参与影响项目的程度高低进行分类。 •影响一作用：根据干系人主动参与影响项目的程度高低，以及改变项目计划或执行能力的强弱进行分类。 在项目进行当中，干系人列表可能会根据项目实际执行的情况而发生变更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期预期的那样高，从而可以降低其应对的优先级。而随着项目的逐步深入，某些干系人则会被新识别出来，而相应的应对策略也需要及时进行调整。 二、 控制干系人参与 控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，根据实际情况调整管理策略和实施计划，持续不断地提升干系人参与的效率和效果。这一活动和管理干系人参与联系紧密。对于持支持立场的干系人，需要维持并不断提升这种关系。但对于持负面立场的干系人，不断改进干系人参与的方式和方法，将其转化为正向或者降低其负面作用都是非常有益的。 三、 有效的和成功的管理者 管理者的活动可分为四类： •传统管理：决策、计划和控制。 •沟通：交流例行信息和处理文书工作。 •人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 •网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。 研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。 为什么会出现这样的情况呢？ 我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。 为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？ 在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。 我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的： •获取任务或者项目的资源支持。 •不断确认任务或项目目标。 •汇报任务或项目的真实状态。 管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。 与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。 与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。 上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。 四、 管理的目标 管理的目标主要包括以下两个方面： •效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。 •效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。 任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？ 在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。 我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。 另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。 说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。 五、 项目管理的知识表述 有关项目管理的知识包括为更好地实现和达到项目目标所需要的相关过程、方法和技能。这些最基本的知识大多来源于人们过去的经验总结，但要作为一门独立的学问，总需要一个成体系的框架来容纳相应的知识，这个框架就是项目管理知识体系。 那所谓的项目管理知识是什么呢？在项目管理知识体系中，它是以一套完整的项目工作过程来表述的。换一个角度来理解，项目是由一系列的过程所组成的。项目中的过程包括两类过程： •项目管理过程，即对项目实施管理活动的过程。 •产品的工程过程，即创建项目、交付产品的过程。 过程，英文是Process，有时也被翻译成“流程”，两个词的意思是相同的，在本书中我们依照表达习惯混合使用。过程这个词在近些年来相当流行，但什么是过程呢？《美国传统词典》中的定义是：过程是产生一定结果的一系列行动。简单来说，过程就是完成一件事情的一系列活动和步骤。但是要注意，过程比一般的活动更关注结果，也就是说一系列活动是为了达成预定的某一个目标，这才能被称为“过程”。简单的活动序列并不能完全表示过程。 为什么要有过程呢？ 最初的过程概念来源于工业化大生产，通过劳动分工提高生产效率，利用标准化的过程将专业工人有效地组织在一起，有利于提高劳动效率，这是过程的第一个作用。 过程还可以继承经验。重复性的事情总是成功率更高。如何有效复用过去的经验呢？显然，项目的独特性使