食品公司战略匹配与选择分析

泓域/食品公司战略匹配与选择分析 食品公司 战略匹配与选择分析 xxx投资管理公司 目录 一、 项目基本情况 3 二、 公司概况 5 公司合并资产负债表主要数据 6 公司合并利润表主要数据 6 三、 产业环境分析 6 四、 发展方向和重点 7 五、 必要性分析 9 六、 产品一市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法） 10 七、 内部一外部矩阵分析法 11 八、 企业过去战略的影响 13 九、 其他因素的影响 14 十、 超额利润资源基础模型 15 十一、 超额利润的产业组织模型 17 十二、 战略管理的含义 19 十三、 战略的含义 20 十四、 战略管理的过程 24 十五、 战略管理的层次 30 十六、 法人治理 33 十七、 组织机构及人力资源 46 劳动定员一览表 46 十八、 发展规划分析 48 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx投资管理公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（待定）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（待定），占地面积约38.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15291.83万元，其中：建设投资11672.32万元，占项目总投资的76.33%；建设期利息248.40万元，占项目总投资的1.62%；流动资金3371.11万元，占项目总投资的22.05%。 （六）资金筹措 项目总投资15291.83万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）10222.54万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5069.29万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：29100.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：21651.22万元。 3、项目达产年净利润（NP）：5463.59万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：27.69%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.36年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8442.55万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 25333.00 约38.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 47129.07 容积率1.86 1.2 基底面积 ㎡ 15199.80 建筑系数60.00% 1.3 投资强度 万元/亩 295.88 2 总投资 万元 15291.83 2.1 建设投资 万元 11672.32 2.1.1 工程费用 万元 9967.11 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1383.03 2.1.3 预备费 万元 322.18 2.2 建设期利息 万元 248.40 2.3 流动资金 万元 3371.11 3 资金筹措 万元 15291.83 3.1 自筹资金 万元 10222.54 3.2 银行贷款 万元 5069.29 4 营业收入 万元 29100.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 21651.22 "" 6 利润总额 万元 7284.78 "" 7 净利润 万元 5463.59 "" 8 所得税 万元 1821.19 "" 9 增值税 万元 1366.74 "" 10 税金及附加 万元 164.00 "" 11 纳税总额 万元 3351.93 "" 12 工业增加值 万元 10962.92 "" 13 盈亏平衡点 万元 8442.55 产值 14 回收期 年 5.36 含建设期24个月 15 财务内部收益率 27.69% 所得税后 16 财务净现值 万元 9020.12 所得税后 二、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xxx投资管理公司 2、法定代表人：林xx 3、注册资本：960万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2012-11-26 7、营业期限：2012-11-26至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 5962.15 4769.72 4471.61 负债总额 2321.45 1857.16 1741.09 股东权益合计 3640.70 2912.56 2730.52 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 15449.28 12359.42 11586.96 营业利润 2837.91 2270.33 2128.43 利润总额 2578.99 2063.19 1934.24 净利润 1934.24 1508.71 1392.65 归属于母公司所有者的净利润 1934.24 1508.71 1392.65 三、 产业环境分析 建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平。产业强市成效显著，项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。 建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成，城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进，具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展，主要污染物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。 四、 发展方向和重点 深入实施食品工业增品种、提品质、创品牌三品战略，加快做大产业规模和推动产业转型升级，持续增强优势产业核心竞争力，不断扩大重点产业影响力，积极培育未来食品产业，全面提高食品工业发展水平和供给质量，实现食品产业体系多元化、优质化、营养化和品牌化，推动与食品包装、食品机械、电商物流、文化旅游等产业融合，构建食品产业生态系统。 （一）增优势品种 增加中高端产品供给，发展健康化、个性化、时尚化、绿色化、功能化、方便化新产品。发展婴幼儿配方奶粉、营养品、辅食产品，不断提升婴幼儿食品功能和档次，关注新生代消费群体对健康、方便、休闲、美味、多样化食品的需求，开发适合中老年人的功能类、低糖无糖类、冲饮类、休闲类食品，积极推进传统主食及中式菜肴工业化、规模化生产，丰富预包装餐食、速冻食品等便捷的工业化产品，推动食品工业向产业价值链上游攀升。 （二）提一流品质 引导企业深入开展全面质量管理，推广先进质量管理模式和管理体系，加强从原料采购到生产销售的一二三产业全流程质量管控。开展智能工厂、数字化车间技术改造，推动机器换人，推广工艺参数及质量在线监控系统，提高产品性能稳定性及质量一致性，加强质量安全追溯体系建设。进一步健全标准体系，开展重点品种和领域的标准制（修）订。 （三）创徽派品牌 引导企业增强品牌意识，夯实品牌发展基础，提升产品附加值和软实力。鼓励企业明确品牌定位，围绕研发创新、设计创意、生产制造、质量管理和营销服务全过程制定品牌发展战略，构建全流程品牌管理体系。推动优秀地方传统特色食品传承升级，有效提升品牌辐射半径和供给能力。支持企业创新商业模式，开发自有营销平台，与大型网商平台对接。强化品牌服务能力，丰富精品安徽•皖美智造主题宣传形式，积极组织推荐企业参加知名食品展销会。加大食安安徽品牌宣传力度。积极挖掘新的品牌资源，逐步形成一批具有较强品牌影响力的产品和知名企业。 五、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 六、 产品一市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法） 美国战略管理学者查尔斯，霍夫教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上，提出了产品一市场演化矩阵法。这种矩阵法以竞争地位作为横坐标，分为强、中、弱三个阶段，以产品一市场演变阶段作为纵坐标，分别为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。整个矩阵共划分15个区域，企业可以根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位，其中画圈的大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额。 虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合，但查尔斯•霍夫和邓•斯肯德尔提出，企业的大多数的经营单位的组合都是成长型、赢利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。 不同的类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所不同。成长型矩阵中，其经营单位多集中在产品—市场演变的前几个阶段，在竞争中也处于比较优势的竞争地位，其市场前景也比较好，但很可能会遇到资金短缺的困难。赢利矩阵中经营单位的业务组合多处于产品一市场演变的后几个阶段，虽然其资金比较充裕，但不具备长远发展的潜力，需要寻找新的增长点。平衡性矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品一市场演变的各个阶段，既有大量的现金流入的经营单位，本来也有较好的发展能力。 另外，还有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的战略写入了各个区域，供决策者参考。 七、 内部一外部矩阵分析法 内部一外部矩阵，是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。 IE矩阵以IFE的评分（或加权评分）作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中，1.0～1.99代表弱势地位，2.0~2.99代表中等地位，3.0~4.0代表强势地位。 如果经营单位落入到I、II、I象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略有加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）。 如果经营单位落入到了I、V、VI象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型。 本书现以在SWOT分析中所提到的某房地产公司为例，来说明IE矩阵在现实当中的实际应用。 这家房地产公司现有三个正在进