离型纸公司企业战略管理计划【参考】

泓域/离型纸公司企业战略管理计划 离型纸公司 企业战略管理计划 xxx有限公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 增长型战略的定义与特征 5 三、 增长型战略的类型 6 四、 稳定型战略的优缺点 30 五、 稳定型战略的定义与特征 31 六、 紧缩型战略的类型 34 七、 紧缩型战略的优缺点 38 八、 产业环境分析 39 九、 特种纸行业市场现状 41 十、 必要性分析 42 十一、 公司基本情况 42 十二、 组织机构、人力资源分析 44 劳动定员一览表 45 十三、 项目风险分析 46 十四、 项目风险对策 49 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约92.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资32850.85万元，其中：建设投资26821.41万元，占项目总投资的81.65%；建设期利息372.04万元，占项目总投资的1.13%；流动资金5657.40万元，占项目总投资的17.22%。 （六）资金筹措 项目总投资32850.85万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）17665.40万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额15185.45万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：63000.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：47572.86万元。 3、项目达产年净利润（NP）：11307.30万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：28.95%。 5、全部投资回收期（Pt）：4.78年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：19958.73万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 61333.00 约92.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 87382.40 容积率1.42 1.2 基底面积 ㎡ 34959.81 建筑系数57.00% 1.3 投资强度 万元/亩 283.27 2 总投资 万元 32850.85 2.1 建设投资 万元 26821.41 2.1.1 工程费用 万元 23284.83 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2934.74 2.1.3 预备费 万元 601.84 2.2 建设期利息 万元 372.04 2.3 流动资金 万元 5657.40 3 资金筹措 万元 32850.85 3.1 自筹资金 万元 17665.40 3.2 银行贷款 万元 15185.45 4 营业收入 万元 63000.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 47572.86 "" 6 利润总额 万元 15076.40 "" 7 净利润 万元 11307.30 "" 8 所得税 万元 3769.10 "" 9 增值税 万元 2922.79 "" 10 税金及附加 万元 350.74 "" 11 纳税总额 万元 7042.63 "" 12 工业增加值 万元 23758.93 "" 13 盈亏平衡点 万元 19958.73 产值 14 回收期 年 4.78 含建设期12个月 15 财务内部收益率 28.95% 所得税后 16 财务净现值 万元 25497.12 所得税后 二、 增长型战略的定义与特征 增长型战略，又称为扩张型战略或发展型战略。从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征。 （1）实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标，增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 （2）实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。 （3）采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。 （4）增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。 （5）与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。 三、 增长型战略的类型 （一）密集发展战略 密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。 密集发展战略主要有三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。 1、市场渗透 市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法。 （1）尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。 （2）尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等方法，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。 （3）尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低，产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。 在以下五种情况下，市场渗透战略可能特别有效。 （1）目前，该产品或服务的市场尚未饱和。 （2）现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。 （3）主要竞争对手的市场份额减少，而产业的总销售却在增加。 （4）根据历史数据，销售额营销支出的相关系数一直居高不下。 （5）可以借助规模经济效益的提升，获得较大的竞争优势。 2、市场开发 市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品和服务，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，满足新市场对产品的需要。 市场开发有三种主要方法。 （1）在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。 （2）企业可以寻找新的细分市场，使现有产品进入新的细分市场，如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。 （3）企业可以考虑扩大其市场范围，建立新的销售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外发展。 在以下六种情况下，市场开发战略会卓有成效。 （1）新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。 （2）企业在其经营的业务领域非常成功。 （3）存在新的未开发或未饱和的市场。 （4）企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。 （5）企业的生产能力过剩。 （6）企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。 3、产品开发 产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增加竞争力，扩大业务的一种方式。具体的做法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情况非常适宜推行产品开发战略。 （1）企业拥有的产品非常成功，但已经处于生命周期中的成熟阶段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的（改进后）产品，因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。 （2）企业在技术发展迅速的产业中竞争。 （3）主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。 （4）企业在高速增长的产业中竞争。 （5）企业拥有强大的研发能力。 奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务，以上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下降。例如，顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革、政府政策的改变，这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁。 （二）一体化战略 前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。 1、前向一体化 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值，一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。 越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广也是非常有效的前向一体化方式。 在以下六种情况下，企业推行前向一体化战略可能特别有效。 （1）企业当前的分销商要价太高、不可靠，或者没有能力满足企业的分销要求。 （2）企业目前可以利用的合格分销商非常有限，因此，前向一体化可以让企业获得竞争优势。 （3）企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中，可以实行前向一体化。而当企业所处产业衰落时，前向一体化会削弱企业多元化的能力。 （4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理分销自己产品的新业务。 （5）当企业生产力稳定这一优势特别明显时，可以考虑前向一体化，因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的波动。 （6）企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时，企业可以通过前向一体化，在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润，同时给出更