隐身材料公司质量改进方案（范文）

隐身材料公司 质量改进方案 xxx（集团）有限公司 目录 一、 项目基本情况 3 二、 六西格玛管理的策划 5 三、 六西格玛管理的特点 11 四、 常用的质量改进工具 15 五、 质量改进工具概述 31 六、 质量改进的PDCA循环法 35 七、 质量改进的一般步骤 40 八、 质量管理发展阶段 43 九、 质量管理相关术语 54 十、 标准化工作 60 十一、 质量责任制 68 十二、 公司基本情况 71 十三、 人力资源分析 73 劳动定员一览表 73 十四、 项目风险分析 75 十五、 项目风险对策 77 十六、 法人治理 79 十七、 发展规划 93 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx（集团）有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx，占地面积约76.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划12个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38276.49万元，其中：建设投资28847.48万元，占项目总投资的75.37%；建设期利息395.15万元，占项目总投资的1.03%；流动资金9033.86万元，占项目总投资的23.60%。 （六）资金筹措 项目总投资38276.49万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）22147.95万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16128.54万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：82800.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：64031.87万元。 3、项目达产年净利润（NP）：13756.32万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：29.49%。 5、全部投资回收期（Pt）：4.84年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：26175.19万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 50667.00 约76.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 99592.21 容积率1.97 1.2 基底面积 ㎡ 31920.21 建筑系数63.00% 1.3 投资强度 万元/亩 359.31 2 总投资 万元 38276.49 2.1 建设投资 万元 28847.48 2.1.1 工程费用 万元 24563.14 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3549.31 2.1.3 预备费 万元 735.03 2.2 建设期利息 万元 395.15 2.3 流动资金 万元 9033.86 3 资金筹措 万元 38276.49 3.1 自筹资金 万元 22147.95 3.2 银行贷款 万元 16128.54 4 营业收入 万元 82800.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 64031.87 "" 6 利润总额 万元 18341.76 "" 7 净利润 万元 13756.32 "" 8 所得税 万元 4585.44 "" 9 增值税 万元 3553.09 "" 10 税金及附加 万元 426.37 "" 11 纳税总额 万元 8564.90 "" 12 工业增加值 万元 28344.27 "" 13 盈亏平衡点 万元 26175.19 产值 14 回收期 年 4.84 含建设期12个月 15 财务内部收益率 29.49% 所得税后 16 财务净现值 万元 27513.55 所得税后 二、 六西格玛管理的策划 1、六西格玛管理的导入 （1）组建六西格玛团队。由于六西格玛管理是一场自上而下的、会对组织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开始启动。执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其管理团队中的所有组织结构的角色。 执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去监督和支持整个六西格玛项目，这就给组织的每一位员工发出了信号：组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供领导，参与项目，并承担责任。项目负责人的工作是监督、支持及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上，使工作顺利完成。项目的直接管理者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和下层起承上启下作用。在上层，他协助各位负责人选择好的项目和实施项目的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且及时向上层报告有关项目的进展情况。黑带大师是主要负责人，负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的人员，他是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。成为一名黑带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就是把六西格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成员之间还应具有互助互补的技术能力。 （2）培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理要有一个正确的理解，对六西格玛管理原则有准确的把握，同时对六西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的培训作为支持。一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训方式，培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的黑带大师，则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是六西格玛管理原则、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、项目管理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西格玛项目的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本的力量，分别由黑带大师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知性培训，六西格玛技术方面的培训。因此，实施六西格玛管理之前，团队要建立完整的六西格玛培训体系，进行覆盖组织管理层的培训、黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训。 2、六西格玛管理项目的策划 六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的项目的选择，实施六西格玛策划，可以确保项目的正确选择。 （1）项目选择原则。在策划六西格玛项目时，选择的原则十分重要，此时，评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被团队解决的项目是非常重要的。 挑选项目要基于两个“M”。一是Meaningful，有意义的。项目要真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的。二是Manageable，可管理的。项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，换句话说，团队的以后5个活动步骤DMAIC（界定、测量、分析、改进和控制）都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限，便于团队管理和开展活动。 （2）项目选择评价原则。六西格玛管理项目选择的评价要素基于以下几个方面。 ①顾客满意。关注顾客是六西格玛管理的主题之一，六西格玛质量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在此前提下避免任何缺陷（差错）。因此，过去企业许多常用的评价事项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关，让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。 ②过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企业性质各异，过程相应不同，用σ水平量值，可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。 ③劣质成本。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成本分析是一个十分有效的方法。劣质成本是六西格玛管理的重要切入点，可帮助选择六西格玛改进项目。因为理想的改进项目必须是：在成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；顾客和经营者都比较关心的问题。这样，根据劣质成本与销售收入的比例，也可以用。水平来反映。 ④增值能力。无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率（PFY）的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出率（RTY）是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增值作出判断。增值和减少值，以致消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水平。 （3）项目选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决定策略性焦点议题的程序，以作出项目的正确选择。 如果缺少这样的程序，而仅将项目的选择留给黑带自己来做，六西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗。 ①评价程序。当组织的领导层，在掌握六西格玛项目团队前期工作情况的前提下，在对“顾客满意”、“过程能力”、“劣质成本”和“增值能力”各有一个基本评估的基础上，依据先前所制定的书面化的项目评价程序来对项目选择展开评价。 ②项目特许任务书。选择项目确定的标志是一份项目特许任务书。在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件。任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑，以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由项目负责人和团队在界定阶段更加精确地确定。但事实上，特许任务书通常随着实施过程的进展而不断完善。 公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应包括以下几点。 为什么这个特别的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解决，且结果将被证实是什么；确认的项目或资源预期使用的限制是什么；过程和（或）事件应包含多么大的范围；谁是团队成员、倡导者和其他股东（相关方）；每个阶段什么时候完成等。 三、 六西格玛管理的特点 1、六西格玛管理的概念 σ（Sigma）一个反映数据特征的希腊字母，从统计意义上讲，代表标准差，反映了一个过程的分布状态，是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线部分的面积，就是通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格品率。 用σ值来衡量质量要求（规格界限）或过程作业状况良好程度的话，值越高，则过程不良品率越低，过程状况越好。完成过程无缺陷作业的能力水平就越高。不考虑偏移时，以1σ为质量要求的合格率仅为68.27%，以3σ为质量要求的合格率为99.73%，而以六西格玛为质量要求的合格率高达99，9999998%，即每100万仅有0.002落入规格限以外（缺陷率或不合格率），由于种种随机因素的影响，任何过程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移，获得的结果是1.5个σ。因此在计算过程缺陷率时，一般将正态分布的中心向左或向右移动1.5o。 通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况，也就是六西格玛，代表3.4X10-6（ppm）缺陷率，即在100万次产品缺陷的机会中，实际只有3.4次发生，六西格玛质量意味着管理过程的差错率