TOC-TheoryofConstraints约束理论

TOC-TheoryofConstraints约束理论 Theory of Constraints (TOC) 约束理论 Michele Zhang Lean Consultant/Trainer adidas Sourcing Limited Guangzhou Representative Office Continuous Improvement dept. ~ N. Asia 约束理论定义和作用 TOC 的五大核心步骤 TOC平稳排程方法 约束理论的差不多准那么和要紧衡量指标 约束理论的应用及阻力 你们公司的目标是什么？ 企业的目标只有一个： 现在和今后都赚钱 To Make Money Now and in the Future 工厂每个月的产能是多少？ 什么使你的产能只能是这么多?? 到底哪里出错了?？ 原定的打算期常常不能得到满足 在需要时资源常常不具备〔即使承诺〕 生产更多的或添加更多的项目带来不断的压力 必要的东西不能按时提供〔资料，规格，材料，设计，授权等〕 优先事项方面的争吵 超预算 有太多的变化... TOC〔约束理论〕强调必须把企业看成是一个系统，从整 体效益动身来考虑和处理问题，它的差不多要点是： 企业是一个系统，其目标应当十分明确，那确实是在 当前和今后为企业获得更多的利润 一切阻碍企业实现整体目标的因素差不多上约束 TOC是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管 理理念和治理原那么，能够关心企业识别出在实现目标的过 程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的 改进来排除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 TOC以〝系统方法〞来克服这些制约因素。 TOC 关注于几个关键因素，真正阻碍/操纵的生产力系统 的因素，而非试图操纵所有的要素。 约束存在的形式： 物质型的：市场、物料、产能、资金等 非物质型的〔也叫策略型约束〕：后勤、质量保证体系、企业 文化、治理体制、职员行为规范等… 任何系统能够想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，那个 系统的强度就取决于其最弱的一环， 这就意味着,不管你付出多大的努力去改善,能看得出的是系统的 有效产出决定于资源链上的薄弱环节 系统的有效产出决定于资源链上的最薄弱 环节 系统一样定义一些相互关联和相互依存的 组成部分或过程的一个集合，这些组成部 分或过程采取一致行动，有目标性的将某 种投入转换成产出. TOC以一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答 以下为任何企业改进过程所必定提出的三个问题： o 改进什么？〔What to change?〕 o 改成什么模样？〔What to change to?〕 o 如何样改变？〔How to cause the change?〕 约束理论目前已应用到包括盈利和非盈利机构。 例子：美国福特汽车公司的电子部： 生产时刻 (由发放物料至产品付运)实施改善打算之前： 10.6天 ; 实施JIT两年后：8.5天 ; 实施TOC一年后：2.2天 。 客户中意率提升了75%; 反应及学习速度快了三倍; 能腾出超过20%厂房面积，供引进新生产线之用; 设备的投资减少25%; 安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。 约束理论--三个重要概念 任何系统我们能够把它视为链条网,系统的弱点确实是那个链条的薄弱环节, 约束 一个项目想要使产品迅速通过系统,必须考虑〝约束〞的因素. 我们必须从克服该约束着手，才能够更快速的步伐在短时刻内显著地提高 系统的产出,提高盈利. 1.识别系统存在的制约 2.决定挖尽制约因素潜能的方法 3 .企业的所有其他活动服从于 第二步中提出的各种措施 4.采取措施突破约束，使第一步中的 约束环节不再是企业的约束 5. 回到步骤一，不要让人的 惰性成为新的约束 聚焦五步骤的直截了当表达法 目标：羊群尽快回家 第1步：桥 第2步：挖尽桥的产能〔让羊群排队， 大羊背小羊…〕 第3步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹 驮小羊、跑步全速过桥 第4步：突破桥的产能，拓宽桥或在桥 两旁架上新钢板 第5步：检视桥那个约束是否已解决， 回到第一步 识别系统存在的约束 内部 流程的约束 机器时刻等 内部政策的约束 预算限制,等等 工作效率 治理水平  外部 物料约束 材料不足 市场约束 需求不足 宏观政策 待加工的在制品最多的工序 被催货最多的工序 加班最严峻的工序 假如有多个瓶颈时，任意选一个 。假如选错Buffer必定堆积不起 来，专门快能够找到真正的瓶颈。 不需要争辩 瓶颈漂移现象缘故 1、追求每个工序都满负荷运作 整个部门都没工作做了，让 我们找些事来做 ，而你现在 开始生产的东西，实际上是 没有人要的，这时瓶颈闲下 来，而前面工序堆积了一堆 产品。 2、批次化 试图节约换线造成了公司， 组织看起来像是一条蛇要 把一只母牛吞下去一样， 而你能够看到母牛在蛇肚 子内移动。 决定挖尽制约因素潜能的方法 生产最有利润的产品组合 保持100%的工作状态 有多少缓冲 • 操纵成本 • 包括风险,质量成本 • 库存的费用 2.2 挖尽制约潜能 充分利用时刻，减少瓶颈时刻缺失 减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大 瓶颈前设质检，确保100％良品入线 通过瓶颈加工后工序，确保高良率 停止在瓶颈生产〝不需要的〞部件 减轻瓶颈的负担，移交部分给非瓶颈的生产  源 瓶颈前要建立缓冲 不让瓶颈〝挨饿〞 TOC法那么： 瓶颈缺失一小时＝系统缺失一小时 使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施 打算好生产以使约束保持100 ％的工作状态 可能需要变更业绩量测，以符合上游活动的〝绳索〞速度 调整非瓶颈资源的产出，使其与瓶颈资源保持同步. 操纵原料发放，配合瓶颈流量 控管投料 TOC法那么：非瓶颈进度由瓶颈决定 原先的工作行为 看起来专门忙 所有资源尽量生产 结果 瓶颈前存货堆积 瓶颈后被控生产不足 新的工作行为 非瓶颈工序有工作尽快做 没有时就助工、培训提升 突破约束,使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束 确定如何提高其能力 采取不同的加工方法，躲开瓶颈工序 寻求新工艺，跃过瓶颈工序 增加人员/机台设备〔找回旧设备，尽管效率不高〕 警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，回到步骤一 ，千万不要让惰性引发系统的制约因素： 识别一个约束后，企业要调整一系列政策 通过一轮循环后，可能产生新的瓶颈 不要让人的惰性成为新的约束 3. TOC平稳排程方法 一支健行队伍，要行走4英里，有人速度快， 有人速度慢，队伍拉得太长，会有人在队尾走 失，同时队伍有可能无法在天黑前完成目标。 为了全队完成目标，如何办？ 统一步伐的节拍？如何？ 保证最慢的那个人的速度不被白费？如何？ 所有队员都保持相同距离幸免走失？如何？ 平稳排程的三个概念： 鼓 缓冲 绳索 缓冲 60 70 40 60 绳索 约束 (鼓) 鼓 约束的产出确实是鼓声 • 定下了其他工序的节奏 • 告诉上游工序生产什么 • 告诉下游工序接下来会收到什么 瓶颈资源的产能来确定企业的最大物流量，作为约束全局的〝鼓点〞，鼓点相 当于指挥生产的节拍，能决定所有物料的投放数量和速度。 缓冲 考虑到加工过程中显现的波动，在瓶颈工序前面堆积的在制品 • 当上游工序中断时，能够让瓶颈工序连续运行 • 缓冲：库存缓冲 & 时刻缓冲 绳索 是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，对瓶颈前面的工序 序列〔含瓶颈〕进行的拉动 • 按照产品出产打算以最快的速度通过非瓶颈作业，以满足 瓶颈的需要 • 对物流进行平稳，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出 率所操纵〔即〝绳索〞〕 • 在实施中，绳索是由一个涉及原材料投料到各车间的详细 作业打算来实现的 • 由〝鼓〞决定生产打算 • 由〝缓冲〞保证有效产出 • 由〝绳索〞操纵发料 客户户户 库存库存 组装  含一个瓶颈的系统 时时库存 时时库存 组部 时时 库存 瓶颈 部部部 工工顺工 时时 库存 原原原 含几个瓶颈的系统 • 上游工序必须只提供约束工序能处理的数量。 • 下游工序将只能收到所能生产的数量。 • 约束工序必须全速运行 -否那么就会拖累整个流程 a. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素 b. 局部改善并不意味着整体改善 c. 表现不佳并不意味着人的本性不行 1、追求物流的平稳，而不是产能平稳； 2、在瓶颈资源上缺失一小时，就使整个系统缺失一小时； 3、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈工序资源的能力决 定； 4、在非瓶颈资源上节约时刻是没有意义的； 5、为了提