鸡产品公司战略评价与控制【范文】

泓域/鸡产品公司战略评价与控制 鸡产品公司 战略评价与控制 xx投资管理公司 目录 一、 产业环境分析 3 二、 肉禽行业行业特有的经营模式与盈利模式 4 三、 必要性分析 6 四、 超额利润的产业组织模型 6 五、 超额利润资源基础模型 9 六、 对竞争力的国内影响：比较优势 11 七、 波特的国家竞争优势 12 八、 出口 16 九、 新建全资子公司 17 十、 可行性 19 十一、 协调性 20 十二、 权变计划 20 十三、 实施平衡计分卡的影响因素 22 十四、 实施平衡计分卡的障碍 23 十五、 公司简介 25 十六、 组织架构分析 26 劳动定员一览表 26 十七、 SWOT分析 27 十八、 项目风险分析 38 十九、 项目风险对策 40 二十、 法人治理 41 一、 产业环境分析 预计全省生产总值增长7.5%以上，固定资产投资增长9%以上，社会消费品零售总额增长10.6%，进出口总额增长7%以上，规模以上工业增加值增长7.3%。粮食总产达810.8亿斤，实现“十六连丰”。新增减税降费813.6亿元，财政收入增长6.5%。居民消费价格涨幅2.7%。经济运行总体平稳、稳中有进、进中向好，“十三五”规划经济总量目标提前一年实现。当前，国内外形势正在发生深刻复杂变化，来自各方面的风险挑战明显增多，我省发展面临的外部环境依然严峻，必须增强忧患意识，做足做好应对更加困难局面的准备。同时更应当看到，安徽创新活跃强劲、制造特色鲜明、生态资源良好、内陆腹地广阔，在实施长三角一体化发展和促进中部地区崛起战略等方面，都拥有许多重大机遇，完全有条件、有能力战胜各种风险挑战，保持好的发展势头。今年发展的主要预期目标是：全省生产总值增长7.5%，固定资产投资增长10%左右，社会消费品零售总额增长9.5%左右，进出口总额增长高于全国平均水平，财政收入增长保持上年水平，城镇新增就业63万人以上，城镇调查失业率5.5%左右，居民消费价格涨幅3.5%左右，城镇常住居民人均可支配收入增长高于全国平均水平，农村常住居民人均可支配收入增长高于全国平均水平0.5个百分点以上，现行标准下剩余的农村贫困人口全部脱贫，单位生产总值能耗降低、主要污染物排放量降低完成国家下达目标任务。 二、 肉禽行业行业特有的经营模式与盈利模式 1、从产业链角度划分经营模式 根据覆盖产业链业务环节的情形，行业内企业的经营模式大致分为单一业务环节经营模式、多业务环节经营模式和一体化经营模式。 （1）单一业务环节经营模式 单一业务环节经营模式即专注于产业链上某一业务环节，主要可分为禽饲料生产、祖代禽养殖、父母代禽养殖、商品代禽养殖、商品代屠宰加工以及熟食品及调理品等。单一业务环节经营模式的企业，受原材料价格、疫病、市场情况、消费者心理等因素的影响，面临单一业务的风险，更容易出现经营业绩的波动，企业经营的稳定性较低。 （2）多业务环节经营模式和一体化经营模式 单独业务板块运作需承受该业务环节的经营波动风险，对禽肉食品安全追溯难度也相对较高。在此背景下，部分企业开始发展多业务环节经营模式或全产业链的一体化经营模式。 多业务环节经营模式，指企业经营多个产业链业务环节，所涉及的业务环节不一定在产业链上下游紧密链接，系基于企业自身的资源及对经营风险判断的不同，选择性跳过个别业务，益客食品系多业务环节经营模式的代表企业。一体化经营模式，指企业经营范围完全贯穿禽饲料、种禽养殖、商品代肉禽养殖、屠宰加工，以及熟食及调理品等业务环节，形成了完整产业链。 多业务环节经营企业及一体化经营企业，因涉及多个业务环节，可发挥不同业务板块的协同效益，整合不同资源，一定程度上分散单独环节经营风险，平抑业绩波动，形成企业可持续性发展的核心竞争力，有效减少市场供需波动对肉禽养殖连续性、稳定性的不利影响，将个别生产环节不利的市场影响因素转化为企业生产计划实施的内部管理问题，使整个生产流程可控，最终使企业取得最佳收益。另外，通过产业链条的高度联动，有利于建设食品安全可追溯管理体系，保证所产禽肉产品质量的安全可靠。 2、从商品禽养殖角度划分经营模式 合同采购模式系屠宰板块原材料的主要供应模式。屠宰板块通过采购商品代毛鸡和毛鸭，并相应生产为不同规格形式的分割肉产品。就商品代种禽提供的方式来看，行业内经营模式可分为自主养殖模式、养殖合同采购模式及委托饲养模式。 如上所述，行业内商品代养殖环节不同的合作模式分别具有相应的优势和劣势，因此，屠宰环节生产企业在考量各种模式特点的基础上，结合自身的经营需求、风险偏好、管理能力及资金水平等多种因素，综合考量选择具体的合作模式。 企业是否自主运营商品代养殖（含委托饲养），与这一环节的特性有关。由于禽的生长周期相比猪更短，周转速度快，其养殖技术相比猪养殖的技术难度相对较低，单场投资门槛也相对较低。所以国内的禽养殖相比猪养殖发展起步更早，也更成熟，规模化程度更高。因此，单纯在商品代养殖过程中，企业相比养殖户通常情况下并不存在十分明显的技术与效率差异。通常条件下，企业自主运营商品代养殖的意义，更多地是为其产业链下游的食品业务提供服务。另外，从规模方面来看，根据公开数据显示。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 超额利润的产业组织模型 20世纪60—80年代，外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织（I/O）模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更，大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。 基于经济学基础，I/O模型有四个基本假设。 （1）外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。 （2）在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的战略。 （3）战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。 （4）公司的决策制订者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。 I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源，因此，只有在具有最高潜在利润的行业中经营，学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略，才能使公司的业绩得到提升。 五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量，并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明，行业的获利能力（如资本投资收益与资本成本之比）是五种力量相互作用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。 在已知行业特征的条件下，五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力，以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明，公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润（成本领先战略），或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润（差异化战略）。不同公司对同一顾客群的竞争，使得快餐行业成为“零和行业”，这一事实说明，快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而，由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度，麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。 I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的。例如，在一些行业中，公司可以通过组建合资企业来减少竞争者，提高行业进入壁垒。因此，合资企业可以，增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，则更容易导致失败。因此，该模型认为，决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征，而非公司内部所特有的资源或能力。 五、 超额利润资源基础模型 资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。 资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言，公司的资源分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势，事实上，当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移，能力在不断发展，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能，例如，苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。 根据资源基础模型，随着时间的推移，不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力，而不是行业结构的特征。这一模型还假设，公司首先获取各种资源，然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力，这些资源和能力不能在公司间很自由地流动，其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用，能力变得更强，也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一，能力既不能简单得易被竞争对手模仿，也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。 并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础，只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会，应对各种风险；资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有；资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比，其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源；资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移，许多资源都可以模仿或可以替代，因此，单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力，单个资源经常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征，成为公司的核心竞争力。 如前所述，随着时间的变化，行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此，公司为了形成愿景和使命，在决定一个或多个战略以及如何实施战略时，必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上，这两个模型是相互补充的，前者关注的是公司外部环境，而后者则聚焦于公司内部条件。 六、 对竞争力的国内影响：比较优势 国内资源可得性对国际竞争力的影响可以借用比较优势原理来说明。该理论认为，如果一国利用自身丰富的资源来生产需要密集使用该种资源的产品，那么就有比较优势。中国有丰富的劳动力资源；美国拥有丰富的技术资源，比如受过良好训练的科学家和工程师、研究设施和大学。那么中国在劳动力密集型的产品生产上就有比较优势，比如服装、手工艺品、玩具、鞋子和消费类电子产品装配等；而美国则在技术密集型产品上有比较优势，比如微处理器、电脑软件、制药、医疗诊断设备和管理咨询服务等。 比较优势这个专门术语是指生产不同产品的相对效率。然而，只要汇率不发生急剧的变化（即汇率不能大幅度偏离购买力平价水平），那么比较优势就应该转化为竞争优势。 在国际贸易模型中，资源禀赋在决定各国的比较优势时的作用是非常明显的。发达的工业化国家一般都是劳动密集型产品和低技术科技含量产品的进口国，而它们出口的则主要是资本密集和技术密集的产品以及需要复杂技巧的服务，例如咨询、信息、医疗和金融服务。表13—1列出了几种产品和几个国家的比较优势指数。其中，正值表示比较优势，负值表示比较劣势。从表中可以看到，日本在机械和运输工具方面具有比较优势，而