无线产品项目风险规划管理分析_参考

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泓域/无线产品项目风险规划管理分析 无线产品 项目风险规划管理分析 xxx投资管理公司 目录 一、 风险管理计划的基本内容 3 二、 风险规避计划 3 三、 风险规划过程定义 5 四、 风险规划过程目标 7 五、 网络计划评审技术 8 六、 项目工作分解结构 11 七、 产业环境分析 14 八、 网络设备市场发展趋势 14 九、 必要性分析 19 十、 项目概况 20 十一、 公司简介 23 公司合并资产负债表主要数据 24 公司合并利润表主要数据 24 十二、 项目实施进度计划 25 项目实施进度计划一览表 25 十三、 项目经济效益分析 27 营业收入、税金及附加和增值税估算表 27 综合总成本费用估算表 29 利润及利润分配表 30 项目投资现金流量表 32 借款还本付息计划表 35 一、 风险管理计划的基本内容 风险管理计划在三个风险管理规划文件中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中。该文件详细地说明了风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程的所有方面。风险管理计划还要说明项目整体风险评价的基准是什么,应当使用什么方法以及如何参照这些风险评价基准对项目整体风险进行评价。 二、 风险规避计划 项目风险规避计划是在风险分析工作完成之后制订的详细计划。不同的项目,风险规避计划内容不同,但是,至少应当包含如下容: (1)所有风险来源的识别,以及每一来源中的风险因素; (2)关键风险的识别,以及关于这些风险对于实现项目目标影响的说明; (3)对于已识别出的关键风险因素的评估,包括从风险估计中摘录出来的发生概率以及潜在的破坏力; (4)已经考虑过的风险规避方案及其代价; (5)建议的风险规避策略,包括解决每一风险的实施计划; (6)各单独规避计划的总体综合,以及分析过风险耦合作用可能性之后制订出的其他风险规避计划; (7)项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划三者综合之后的总策略 (8)实施规避策略所需资源的分配,包括关于费用、时间进度及技术考虑的说明 (9)风险管理的组织及其责任,在项目中安排风险管理组织、使之与整个项目协调的方式以及负责实施风险规避策略的人员; (10)开始实施风险管理的日期、时间安排和关键的里程碑; (11)成功的标准,即何时可以认为风险已被规避,以及待使用的监控办法; (12)跟踪、决策以及反馈的时间,包括不断修改、更新需优先考虑的风险一览表、计划和各自的结果; (13)应急计划,就是预先计划好的、一旦风险事件发生就付诸实施的行动步骤和应急措施 (14)对应急行动和应急措施提出的要求; (15)项目执行组织高层领导对风险规避计划的认同和签字。 风险管理和规避计划是整个项目管理计划的一部分,其实并无特殊之处。按照计划取得所需的资源,实施时要满足计划中确定的目标,事先把项目不同部门之间在取得所需资源时可能发生的冲突寻找出来,任何与原计划不同的决策都要记录在案,落实风险管理和规避计划,行动要坚决。如果在执行过程中发现项目风险水平上升或未像预期的那样降下来,则须重新规划。 三、 风险规划过程定义 项目风险规划过程(IDEFO)是一个标准过程定义的符号表示法,用于为可预见的风险行动计划描述可重用的过程组件。该图描述了管理过程的输入、机制、控制和输出。风险规划实现了将输入转变为输出这一过程的所有活动。输入(位于左侧)进入过程,控制(位于顶部)调节过程,机制(位于底部)支持过程,输出(位于右侧)退出过程。 1、过程输入 风险列表、管理策略、业主的风险容忍度、风险管理计划模板、WBS等组成了风险规划过程的输入。风险管理规划的依据主要有: (1)项目规划中所包含或涉及的有关内容。如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等。 (2)项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。(3)决策者、责任方及授权情况。 (4)项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。 (5)可获取的数据及管理系统情况。丰富的数据和严密的系统基础,将有助于风险识别、估计、评价及对应策略的制定。 (6)风险管理模板。项目经理及项目组织将利用风险管理模板对项目进行管理,从而使风险管理标准化、程序化。模板应在管理的应用中得到不断改进。 2、过程机制 机制是为风险管理过程活动提供方法、技巧、工具或其他手段。定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库是风险管理过程中需要用到的机制。 定量的目标表示了量化的目标;应对策略(如接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移等)有助于确定应对风险的可选择方式;选择标准指在风险管理过程中制定策略;风险数据库包含风险行动计划等。 3、过程控制 项目资源、项目需求和风险管理能力约束着风险规划过程。项目资源涉及人、财、物、时间、信息等,项目资源的有限性决定了项目风险规划的必要性,同时也给项目带来了一定的风险性。例如,时间不够时,项目管理决策人员往往倾向采用加快进度的方法。项目需求对项目风险规划也有一定的影响,如需求不明确使项目风险规划的有效性大打折扣。风险管理能力直接影响到风险规划的科学性和可操作性。 4、过程输出 风险设想、阅值和风险管理计划是风险规划过程的输出。风险设想是对导致不尽如人意的结果的事件和情况的估计。事件描述导致风险发生时必然导致的后果,情况描述使未来事件成为可能的环境。阈值定义为风险发生的征兆,预先确定的阅值是表明需要执行风险行动,计划的警告。 风险管理计划是风险管理的导航图,告诉项目管理组织,项目怎样从当前所处的状态到达所希望的未来状态。做好风险管理计划,关键是要掌握必要的信息,使项目组织能够了解目标、目的和项目风险管理过程。风险管理计划有些方面可以规定得很具体,如政府和承包商参与者的职责、定义等,而另一些领域则可以规定得笼统一些,使用者可以选择最有效的实施方法,例如,关于评估方法,就可以提出几种建议,供评价者在评估风险时选用。这样做比较恰当,因为每一种方法都有其所长,亦有其所短,要视具体情况而定。 风险管理计划规定了风险记录所选的途径、所需的资源和风险应对的批准权力。 四、 风险规划过程目标 当风险规划过程满足下列目标时,就说明它是充分的: (1)能看出主要事件和风险演化为问题的条件; (2)重用成功的风险应对策略; (3)优化选择标准(如风险倍率或风险多样化); (4)能理解为每一个严重的风险采取的下一步行动; (5)建立自动触发机制。 五、 网络计划评审技术 网络计划技术是利用图论和网络分析的方法编制和优化实施项目计划的一种艺术,是以缩短工期、提高效能、节省劳力、降低成本消耗为目标,通过网络图来表示预定计划任务的进度安排及其各个环节之间的相互关系,并在此基础上进行系统分析,计算时间参数,找出关键线路,然后利用时差,进一步改进实施方案,以求得工期、资源、成本等的优化。 网络计划技术的兴起和发展是从第二次世界大战开始的,目前世界上广泛运用的最常见的方法有:甘特图(横道图)法;关键线路法(CPM);计划评审技术(PERT);决策关键线路法(DCPM);图解评审技术(GERT)。在相对新的技术中,运用比较广泛也深受欢迎的是关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT)。 CPM是美国杜邦公司为建造新工厂进行计划与管理的研究而提出的,并在其1958年的建厂工作中初步显示其优越性,而后美国加泰迪克公司在47项大小工程中使用CPM,平均节约时间22%,节约资金15%,效果显著。该方法以网络图的形式表示各工序之间在时间和空间上的相互关系以及各工序的工期,并通过时间参数的计算,确定关键线路和总工期,从而制订出系统计划并指示出系统管理的关键所在。 PERT的产生相对独立,是由美国海军特种计划局、洛克希德公司和汉密尔顿公司于1958年1月联合开发的一种新的计划管理方法。其首次运用使得美国“北极星”导弹潜艇工程的工期由原计划的十年缩短为八年,PERT与CPM并无根本性的区别。由于PERT是军事部门所创,CPM是由民用部门所创,所以前者偏重于时间控制,后者偏重于成本控制。此外,后者各工序的执行时间一般是确定的,而前者各工序的执行时间往往受各种因素影响,是随机的。从这点上看,如果认为确定性问题是随机问题的特例的话,CPM网络是PERT网络在工期不受随机因素干扰时的特例。但PERT也有其相应的缺点。PERT的复杂性增加了实施的难度。一个以PERT组织的优化工作需要庞大的数据支持,因此,PERT要求昂贵的花费来维护,经常在大的复杂计划中被采用。许多公司已经在努力寻找PERT在小项目中的应用方法,也在不少著作中出现了将PERT应用到大的、复杂的项目之外的多样化的方法。 网络计划技术产生以来得到了广泛应用,并取得了良好效益。在我国,网络计划技术也得到了应用和推广。1963年,在我国著名科学家钱学森等先生的主持与倡导下,某部首先推广和应用了网络计划技术,为我国导弹技术的迅速发展起到了一定的促进作用,做出了重要贡献。多年来,网络计划技术的实际应用表明,它是一个十分有效的科学管理方法。在组织现代化的生产中,如何做到全面规划、统筹安排,使各个环节互相配合、协调一致,使完成任务的效率和效益都得到提高,这不是单凭经验或稍加分析可以解决的,而必须运用网络计划技术。 应用网络计划技术的一般步骤是: (1)确定目标,进行计划的准备工作;任务分解,列出全部工作逻辑关系明细表;确定各个工序的持续时间(工期)、先后顺序和相互关系,绘制网络草图。 (2)通过手算(图算法,表算法,矩阵法)或电算,计算各个工序最早开始、最早结束的时间以及总时差和局部时差,并判断出关键工序和关键线路。 (3)在满足既定的要求下,按某一衡量指标(时间、成本、资源等)寻求最优方案,保证在计划规定的时间内用最少的人力、物力和财力完成任务,或在人力物力和财力限制的条件下,用最短的时间完成计划。 (4)在计划执行过程中,不断收集、传送、加工、分析信息使决策者可能实现最优抉择,及时对计划进行必要的调整。 六、 项目工作分解结构 工作分解结构图(WBS)是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图,它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元,并把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。 1、WBS单元的级别 WBS单元是指构成分解结构的每一独立组成部分。WBS单元应按所处的层次划分级别,从顶层开始,依次为1级、2级、3级,一般可分为6级或更多级别。 工作分解既可按项目的内在结构,也可按项目的实施顺序进行。同时,由于项目本身复杂程度、规模大小也各不相同,从而形成了WBS的不同层次。 在实际的项目分解中,有时层次较少,有时层次较多,不同类型的项目会有不同的项目分解结构图,如房屋建筑的WBS图与飞机制造的WBS图将完全不一样。 2、WBS的制定 运用WBS对项目进行分解时,一般应遵循以下步骤。 (1)根据项目的规模及其复杂程度,确定工作分解的详细程度。 如果分解过粗,可能难体现计划内容;分解过细,会增加计划制订的工作量。因此在工作分解时要考虑下列因素: ①分解对象。若分解的是大而复杂的项目,则可分层次分解,对于最高层次的分解可粗略,再逐级往下,层次越低,可越详细;若需分解的是相对小而简单的项目,则可详细一些。 ②使用者。对于项目经理分解不必过细,只需让他们从总体上掌握和控制计划即可;对于计划执行者,则应分解得较细。 ③编制者。编制者对项目的专业知识、信息、经验掌握得越多,则越可能使计划的编制粗细程度符合实际的要求;反之则有可能失当。 (2)根据工作分解的详细程度,对项目进行分解,分至确定的、相对独立的工作单元。 (3)根据收集的信息,对于每一个工作单元,尽
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