SMB交换机项目运营战略方案

泓域咨询/SMB交换机项目运营战略方案 SMB交换机项目 运营战略方案 xxx有限公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 生产率的概念 5 三、 生产率的计算及改良 6 四、 运营战略与商业模式的联系 8 五、 商业模式概述 9 六、 战略金字塔 12 七、 运营战略的制定 13 八、 产业环境分析 16 九、 全球网络安全市场概况 17 十、 必要性分析 17 十一、 项目进度计划 17 项目实施进度计划一览表 18 十二、 经济效益及财务分析 19 营业收入、税金及附加和增值税估算表 20 综合总成本费用估算表 21 利润及利润分配表 23 项目投资现金流量表 25 借款还本付息计划表 28 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xxx有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约46.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23992.05万元，其中：建设投资17602.86万元，占项目总投资的73.37%；建设期利息349.43万元，占项目总投资的1.46%；流动资金6039.76万元，占项目总投资的25.17%。 （六）资金筹措 项目总投资23992.05万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）16860.96万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额7131.09万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：50800.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：37966.70万元。 3、项目达产年净利润（NP）：9412.25万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：30.24%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.23年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：15937.03万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 30667.00 约46.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 59055.86 容积率1.93 1.2 基底面积 ㎡ 18093.53 建筑系数59.00% 1.3 投资强度 万元/亩 375.01 2 总投资 万元 23992.05 2.1 建设投资 万元 17602.86 2.1.1 工程费用 万元 15377.35 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1827.23 2.1.3 预备费 万元 398.28 2.2 建设期利息 万元 349.43 2.3 流动资金 万元 6039.76 3 资金筹措 万元 23992.05 3.1 自筹资金 万元 16860.96 3.2 银行贷款 万元 7131.09 4 营业收入 万元 50800.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 37966.70 "" 6 利润总额 万元 12549.67 "" 7 净利润 万元 9412.25 "" 8 所得税 万元 3137.42 "" 9 增值税 万元 2363.57 "" 10 税金及附加 万元 283.63 "" 11 纳税总额 万元 5784.62 "" 12 工业增加值 万元 18665.71 "" 13 盈亏平衡点 万元 15937.03 产值 14 回收期 年 5.23 含建设期24个月 15 财务内部收益率 30.24% 所得税后 16 财务净现值 万元 18408.62 所得税后 二、 生产率的概念 生产率即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量，也可以从企业微观层面上来度量。当从国家或行业宏观层面上来度量时，般用总产值或国民收入来计量产出。当从企业微观层面上来度量时，一般用企业产量或创造的价值来计量产出。 投入和产出可以是实物量，也可以是价值量。所以，生产率有多种表现形式。以实物表示投入与产出，生产率所表示的结果直接、明了，可以在不同企业间进行比较，也可以在不同国家之间进行比较。但是，实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的，这时，通常是选取某一代表产品，利用换算系数把其他产品或服务折算为代表产品。当涉及的投入不是单一的时，只能以价值来统计投入。事实上，当以价值来表示投入与产出时，生产率就与企业的效益建立起了联系。此时，就体现出了计算生产率的意义，即企业可以借助分析生产，率水平来改进自身的管理和技术。 实际运用中，企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况，此即单位消耗。当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定额等进行比较时，就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平。 生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。对营利性组织，较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润；对非营利性组织，较高的生产率意味着利用较少的社会投入为公众提供更好的服务；对国家，提高生产率意味着经济运行状况更加良好，国家的实力得到增强。美国20世纪90年代长时期经济持续增长的一个主要因素是它的生产率提高了。 值得指出的是，生产率不同于效率。生产率反映出资源的有效利用程度，效率是指在给定的资源下实现的产出。 三、 生产率的计算及改良 （一）生产率的计算 生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应的是三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率。 （二）影响生产率的因素 影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等。除了这四个主要影响因素外，还有其他影响因素，如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。一个错误观点是：工人是生产率的主要决定因素。照此观点，让工人更卖力地工作是提高生产率的途径。然而，事实上，历史上很多生产率的提高是技术改进的结果。 技术是影响生产率的主要因素，但是，技术本身并不能保证生产率的提高。事实上，没有先进的管理，反而会降低生产率。早些年，中国在引进外资时就有过沉痛的教训：要么引进了过时的设备和技术；要么只引进了先进的设备和技术，而没有引入软件和管理。如果把管理和技术比作企业发展的两个车轮，那么这两个车轮一定要匹配。否则，企业不可能向前发展，只会原地打转。 （三）提高生产率的步骤 生产率度量可用于很多方面。通过度量生产率，可以评定企业在一定时期内的经营业绩，分析取得的成绩和不足，并针对不足采取改进措施。 企业可采取以下步骤来提高生产率： （1）确定生产率测评指标； （2）识别影响整体生产率的“瓶颈”环节； （3）以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率； （4）巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。 四、 运营战略与商业模式的联系 显然，商业模式不同于发展战略，也不同于运营战略。商业模式解决的是为谁提供产品和服务，提供什么产品和服务，如何提供产品和服务，成本收益如何等。商业模式是对企业的整体布局。发展战略解决的是企业的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力问题。运营战略则重点考虑目标市场定位、价值主张、核心能力培养、产品服务提供等。 但是，因为运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力培养以及产品和服务提供等均是商业模式中的关键要素，所以，运营战略与商业模式之间有着紧密的联系。这种联系在企业对其商业模式进行创新时表现得尤为突出。 运营战略与商业模式的联系决定了企业在制定运营战略的时候必须要考虑与商业模式的匹配性。同时，在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中所确定的收益结果为依据。 五、 商业模式概述 1、商业模式及其九大要素 商业模式是针对所细分的客户，在明确为客户所提供的价值基础上，充分利用企业的核心资源，并管控其重要业务，创建一个具有核心竞争力的运营系统，以满足和保障顾客需求，和利益相关者权益，同时实现企业的可持续经济效益的商业逻辑或整体解决方案。 商业模式由九大要素构成，即客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构、收入来源。九大要素构成了四个模块，即为谁提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。在“为谁提供”模块中，需要确定客户细分、客户关系与渠道通路。在“提供什么”模块中，需要明确价值主张。在“如何提供”模块中，明确了核心资源、关键业务与重要伙伴。在“成本收益如何”模块中，描述了成本结构与收入来源。 以下将解析九大要素的含义，并以快件收发最后100米和最初100米的智能快递柜为例来说明各个要素的具体内容。 （1）客户细分就是企业要向其提供价值的消费者群体。智能快递柜有两个细分市场，即大学和职业高中的学生和教师、小区居民。 （2）客户关系描述了企业同顾客之间的联系。对智能快递柜这种新的业态，通过创建最后100米快递社区来经营同顾客之间的关系。 （3）渠道通路是企业接触顾客的途径和接触点。渠道通路说明了企业如何接触其每个细分市场的顾客，来传递其价值主张。对于智能快递柜，其主要渠道通路是自有App。 （4）价值主张即企业通过其产品和服务为消费者提供的价值。价值主张确定了企业对消费者来说的存在价值。以智能快递柜为例，其价值主张应定位于让顾客收发快件更方便、更安全。 （5）核心资源就是公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力。事实上，正是企业拥有了核心资源才使企业能够为客户创造价值并持续赢得收入。就智能快递柜来说，要想在众多的快递柜中脱颖而出，必须要有与众不同的功能。 （6）关键业务即企业所要从事的主要业务或活动。智能快递柜的关键业务是快件的收发与提取。当然，平台运营、广告推送等应作为其增值业务。这些增值业务将成为智能快递柜的重要收入来源。 （7）重要伙伴是指为使商业模式得以有效运营而与其他企业所建立的伙伴网络。企业通过创建联盟来提高效率并降低成本是优化商业模式的一个重要途径。就智能快递柜来说，其重要伙伴首先是学校的后勤公司或小区居委会以及各个快递公司。 （8）成本结构即运营一个商业模式所引发的所有成本。为培植核心资源或能力，创建渠道通路、完成关键业务、维系重要伙伴都会引发成本。对某些行业而言，成本结构在商业模式中起关键作用。 （9）收入来源是指从每个客户群体中获取的现金收入。收入无外乎有两种形式：因客户一次性支付而获得的交易收入；因客户持续支付而获得的经常性收入。以智能快递柜为例，其先期主要收入来源是快件的分拣配置费；随着增值业务的开展，广告收入与流量收入会逐步增加；此外，顾客支付的超时保管费用也是收入的一部分。 2、商业模式画布及其绘制步骤 把商业模式的四个模块、九大要素整合在一块画布中，就是商业模式画布。商业模式画布是以价值主张为中心的。这实际上是在强调：无论是成功创业，还是保持企业的永续经营，必须时刻想着企业为客户带来了什么价值。 一般按照以下顺序来绘制商业模式画布： （1）明确客户细分，即确定目标用户； （2）思考如何维系所确定的目标用户，做好客户关系管理； （3）思考如何接触到目标客户，即确定渠道通路； （4）确定目标用户的需求，明确价值主张； （5）明确所拥有的、能够实现价值主张的核心资源； （6）思考通过哪些关键业务为目标客户提供产品和服务，以实现价值主张； （7）思考企业运营过程中所涉及的重要伙伴，并与之建立良好