锡膏公司企业战略环境

泓域/锡膏公司企业战略环境 锡膏公司 企业战略环境 目录 一、 战略评价中的关键问题 2 二、 影响战略评价的要素 4 三、 管理的定义 6 四、 管理的任务 6 五、 管理者的作用 7 六、 管理的有效性和效率 9 七、 目标管理的内容 9 八、 目标的作用 12 九、 竞争者分析 14 十、 可持续竞争优势 17 十一、 产业环境分析 19 十二、 微电子焊接材料行业应用环节发展状况 20 十三、 必要性分析 21 十四、 公司简介 22 十五、 项目经济效益评价 23 营业收入、税金及附加和增值税估算表 24 综合总成本费用估算表 25 利润及利润分配表 27 项目投资现金流量表 29 借款还本付息计划表 32 十六、 建设进度分析 33 项目实施进度计划一览表 33 一、 战略评价中的关键问题 战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，并激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评价都是必要的。战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定的时期的期末或在发生了问题时才进行。如果只是在年末才进行战略评价，那将无异于亡羊补牢。连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。 企业可以用建立修正的外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵的方法检查企业战略的基础。修正的IFE矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。修正的EFE矩阵则应表明企业战略如何对关键机会与威胁作出反应，同时它还应对如下问题作出分析。 1.外部因素评价中的关键问题 外部因素评价中的关键问题主要有：竞争者曾对本企业的战略作出何种反应？竞争者的战略曾发生了哪些变化？主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？竞争者为何正在进行某些战略调整？为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？本企业竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？ 有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现长期的和年度的目标。从外部看，阻碍企业，实现目标的因素包括：竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、人口迁移及政府行动。从内部看，有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利；原目标也可能制定得过于乐观。因此，企业目标未能实现不一定是由管理者和雇员的工作不善造成的。应使所有企业员工都明白这一点以鼓励他们支持战略评价活动。当企业战略失效时，企业领导需要尽快知道。对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点，企业应不断地监视其发生的变化。实际上，问题并不在于这些因素是否将发生变化，而在于它们将于何时、以何种方式发生变化。 2.战略评价中需审视的内部关键问题 战略评价中需审视的内部关键问题主要有：本企业的内部优势是否仍是优势？本企业的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？本企业的内部弱点是否仍为弱点？本企业是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？本企业的外部机会是否仍为机会？现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？我们的外部威胁是否仍为威胁？现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？ 二、 影响战略评价的要素 企业的战略制定与选择，基本上是一个战略决策问题，决策反映的是决策者的水平、能力与综合素质。而战略决策很大程度上取决于战略评价。战略评价就是分析论证每一个可，行战略方案的机遇与挑战、优点与缺点、成本与收益。但在对战略进行分析评价的过程中，人们希望去进行客观的、公正的评价，但由于影响战略评价工作的因素很多，要保证战略评价工作的正确性，提高评价工作的水平，企业还必须注意以下一些问题。 1.战略评价人员的价值观与行为偏好 战略评价人员的价值观、认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产生很大影响。例如，第二次世界大战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略，原因在于他对于进攻与防御的认识、评价不同。再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同。 2.战略评价人员所采用的工具与方法 在现代战略评价工作中，评价人员多借用一些评价工具与方法，这正如医生诊断疾病—样。提倡采用现代化的、科学的、有针对性的战略评价方法，反对采用落后的、经验性的、宽泛的工具与方法。从某种意义上讲，战略评价的工具与方法很大程度上影响了战略评价结果的质量。 3.战略评价者掌握的信息与资料 一般认为，战略评价人员必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料，然后才能作出客观、公正的评价。但由于信息资料的分散性、不对称性和保密性，每一个战略评价工作者所掌握的信息资料都是打了折扣的，因而必然影响战略评价的质量。因此在进行战略评价时，应特别注意拥有那些关键的、重要的信息资料。 4.战略评价的时效限制 由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测，而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致，如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预期过长就会使战略评价产生偏差。因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的影响，避免武断或过早下结论。 总之，影响战略评价的因素很多，从而使评价结果具有风险性与不确定性，这一点人们应该认识到，从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果，又不要过于迷信战略评价结果。 三、 管理的定义 管理的定义是：确立组织战略和目标，整合组织所有的一切资源，通过优化配置和运作资源更好地实现组织战略和目标的所有的活动过程。这一定义有五层含义：第一，管理是一个活动过程。因此，管理是动态的。第二，管理的任务是达成组织的战略和目标。第三，管理的手段是配置和运作组织拥有的资源。由于资源是有限的，并且可能是分散的或多种多样的，所以必须对资源进行整合和优化配置。第四，管理的核心是持续改进和追求更好（卓越）。第五，管理的本质是决策和协同。过程中的矛盾和不协调可能会成为组织实现既定目标的阻力和障碍，管理就是要努力消除各种不协调和障碍，使成员能够协同行动而实现组织既定的目标。 四、 管理的任务 人们组成群体的最初和最基本的目的是为了生存和改善生活，而群体的一个重要特征就是步调一致。为此，人们在群体中就必须放弃以前的那种各自为政的散漫行为方式，在群体中通过成员间的协同行动和群体目标的实现来满足个人的需要。因此，群体中的个人目标与群体目标在大方向上应该是一致的，并且在不/同视角下互为基础。 在群体中协调个人的行为，就需要管理。随着群体中人员的职责、权限和相互关系逐步得到有序安排，组织就形成了。这样，一个组织的存在肯定有其目标，管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为以达到组织的目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现。为推动组织向目标一步一步地接近，必须规定组织中每个成员应当从事的活动，并使他们的活动相互协调。如果这些活动都规定得当、协调一致、进行顺利，那么组织中各成员的活动就会对组织目标的实现产生积极的促进作用。从这一意义上讲，在管理过程中要鼓励那些有利于组织目标实现的成员行为，阻止那些妨碍组织目标实现的不利行为。在规范组织成员行为的过程中，制度建设是一项基础性工作，是组织管理的“基础设施”。由于影响因素错综复杂，必须以系统思想为指导进行持续的“基础设施”建设，并不断优化、夯实和保障实施。管理的现代化，不仅需要“基础设施”的方方面面现代化，更需要其内涵升华为先进的企业文化，潜移默化地作用于所有组织成员的态度和行动之中，并影响组织的精神面貌和整体影响力。 五、 管理者的作用 管理者是组织中被授权指挥他人活动的人。在企业中，管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在资源管理和决策制定两个方面。资源主要包括人力资源、资产资源、信息资源三个方面。 在人力资源管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代表企业整体，中层管理者代表企业的某个局部，基层管理者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行上下左右的沟通，在上下级之间、横向之间建立和保持良好的人际关系。另外，管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。 在资产资源管理方面，管理者要清晰解读企业资产负债表、现金流量表和利润表，有效发挥企业资产的积极作用，持续提升企业资产价值。 在信息资源管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通，保证信息的正常和快速传递、信息系统的正常运作。管理者要借助信息系统为正确决策收集大量有效的信息，为正确决策进行有效的信息处理，发布指令并推动指令有效实施。 在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案，并为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾。 六、 管理的有效性和效率 管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。 1.管理的有效性 管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标，则说明其管理是有效的。 2.管理的效率 管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。 管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又高效率，既能达到企业的目标，又能充分地利用企业的资源。从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出，或以一定的投入取得最大的有效产出。 七、 目标管理的内容 目标管理的基本内容是动员企业的全体员工参与制定企业和个人的目标，并努力实现这些目标。目标管理的具体内容包括三个方面：目标体系的制定、目标的实施和目标成果的评价。 1.目标体系的制定 目标体系的制定是目标管理的第一个阶段。首先由企业的总经理根据投资者、社会和市场的要求，结合企业的发展听取董事会及各层人员的意见后确定企业的总目标。其次是企业内各部门根据其职能，为完成企业的总目标而提出部门目标。再次是部门内各小组为完成所在部门的目标而制定小组的目标。最后，由小组中各岗位人员根据小组的目标和岗位职能制定各岗位个人的目标。这样，自上而下把企业的总目标层层展开，最后落实到企业的每个员工，形成一个完整的目标连锁体系，共同为保证实现企业的总目标而奋斗。 2.目标的实施 目标的实施是目标管理的第二个阶段。目标的实施包括三方面的工作：一是通过对下级人员委任权限，使每个员工都能明确在实现企业总目标中自己的责任，让他们在工作中能实行自我管理，独立自主地实现个人目标；二是加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，由下级人员自行选择实现目标的方法和手段，从而充分发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能，提高工作效率，保证各级目标的全面实现；三是各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，使每个工作岗位都能有条不紊、忙而不乱地，进行工作，从而保证实现预期的各项目标值。 3.目标成果的评价 对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段，其目的是促进各级管理工作的改善，鼓舞企业全体员工的斗志，以便更好地为保证达到总目标而奋斗。评价工作是在目标实施活动已按预定要求完成时开始的，根据预定的目标值对实际取得的工作成绩进行比较评价，并与奖惩制度挂钩。评价的结果应及时反馈给目标的实施人员，以便让每一个员工都能很好地总结其工作的经验教训。 目标成果的评价有以下几个步骤： 第一，目标实施者自我评定个人成果。各级目标的具体实施人员应根据预定的目标值和自己的实际工作情况进行自我评定，要求自我检