车载智能终端公司企业战略经营领域分析【参考】

泓域/车载智能终端公司企业战略经营领域分析 车载智能终端公司 企业战略经营领域分析 xx集团有限公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 密切注意风险环境的变化 5 三、 拓宽视野与系统分析相结合 6 四、 一般原则 8 五、 具体原则 10 六、 产业环境分析 14 七、 智能交通行业特有的经营模式 14 八、 必要性分析 16 九、 SWOT分析说明 16 十、 发展规划分析 23 法人治理结构 31 （一）股东权利及义务 31 1、公司股东享有下列权利： 31 （1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配； 31 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx集团有限公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约17.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资8921.04万元，其中：建设投资6601.21万元，占项目总投资的74.00%；建设期利息186.12万元，占项目总投资的2.09%；流动资金2133.71万元，占项目总投资的23.92%。 （六）资金筹措 项目总投资8921.04万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）5122.70万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3798.34万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：19500.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：16529.11万元。 3、项目达产年净利润（NP）：2166.82万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：16.88%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.52年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8452.05万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 11333.00 约17.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 21133.31 容积率1.86 1.2 基底面积 ㎡ 6459.81 建筑系数57.00% 1.3 投资强度 万元/亩 373.48 2 总投资 万元 8921.04 2.1 建设投资 万元 6601.21 2.1.1 工程费用 万元 5675.46 2.1.2 工程建设其他费用 万元 744.70 2.1.3 预备费 万元 181.05 2.2 建设期利息 万元 186.12 2.3 流动资金 万元 2133.71 3 资金筹措 万元 8921.04 3.1 自筹资金 万元 5122.70 3.2 银行贷款 万元 3798.34 4 营业收入 万元 19500.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 16529.11 "" 6 利润总额 万元 2889.09 "" 7 净利润 万元 2166.82 "" 8 所得税 万元 722.27 "" 9 增值税 万元 681.66 "" 10 税金及附加 万元 81.80 "" 11 纳税总额 万元 1485.73 "" 12 工业增加值 万元 5169.99 "" 13 盈亏平衡点 万元 8452.05 产值 14 回收期 年 6.52 含建设期24个月 15 财务内部收益率 16.88% 所得税后 16 财务净现值 万元 1268.97 所得税后 二、 密切注意风险环境的变化 研究战略经营领域，必须密切注意风险环境的变化。企业经营战略理论事实上是在1973年世界石油危机，即石油输出国组织控制原油产量，原油价格上涨，导致西方企业成本竞争力遭到严重打击的背景之下发展、完善起来的。如何适应风险环境的意外变化从此成了企业战略研究的中心课题。 研究SBA时，如果陷于静态研究，或者虽进行动态研究却没有“意外变化”的意识，就无法预见战略规则、战略主体、战略关系、战略关键的变化，从而导致战略滞后和错位的问题。 美国战略学家安索夫曾根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类，并提出了与之相适应的五类管理模式。 尽管每个具体的战略经营领域所从属的产业环境的风险度差异很大，例如电力业属于反应型，计算机属于探索型、创新型。我国的改革开放使宏观、中观环境的许多不确定因素加剧，这必然反映在SBA之中，从而增加了每个SBA的风险度。可以说，我国绝大多数企业所面临的环境属于先导型、探索型、创造型，即快速发生质变的环境。因此，我国企业在预见未来时，不仅要有“突变”意识，而且要选用正确的方法。 预见未来的方法有两种。第一种适合稳定的量变环境，称为预测。其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简单平均法、加权平均法等。第二种适合动荡的质变环境，称为展望。其基本方法是对未来的突变做出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。企业针对设想的具体情境，设计对策方案。后一种方法用于做出超前的防范性预测。 显然，第二种预见方法比较难掌握，也需要比较大的投入。第一种方法一般用于短期的行情预测；而第二种方法多用于中、长期的突变预见。适用条件完全取决于环境变化的性质和速度。值得注意的是，有些企业正是使用了错误的预测方法，导致了战略决策的失误。 总之，企业的战略经营领域结构是企业战略的基础部分，深入研究、分析战略经营领域，不仅是正确确定战略经营领域结构的前提，也是正确制定企业总体战略和各职能战略的需要。 三、 拓宽视野与系统分析相结合 如前所述，战略经营领域结构有集中化、相对集中化、相关多角化与无关多角化四种基本类型。 战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策相结合的产物。为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高SBA方案选择的准确性。 首先，大胆畅想。即放开思路，突破条条框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有头脑风暴法、德尔菲法等。关键在于创造一种气氛和条件，使企业内、外的专家能无所顾忌、不受压抑地发挥创造力和想象力。由大胆畅想会产生许多方案，某些方案已越出原产业的范围，成为企业多角化经营的可能选择。 其次，系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等方面的系统研究；第二，以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。假定以北京啤酒大众市场为所指SBA，则横向SBA有以下类型：（1）按地域划分为西北啤酒市场、东北啤酒市场等；（2）按替代产品划分为可口可乐、矿泉水、鲜果汁等；（3）按派生产品划分为酵母等。 纵向SBA研究则是以本SBA为中心向上游和下游进行产业的一体化研究，以寻找产业里最有利可图的子产业。美国的麦肯锡咨询公司与瑞士IMD工商管理学院于20世纪80年代共同开发了一种产业体制分析法。其分析内容是： 一是关注投入（成本），即了解判断产业最终商品的成本，以及成本在各子产业或经营活动中的比例。 二是关注产出（增值），即了解判断最终商品的价格及增值，以及增值在各子产业或经营活动中的比例。 按上述原则，产业的各子产业或经营活动可以分为A，B、C、D四类，最有利的A象限为高增值、低成本区；而最不利的C象限为高成本、低增值区。企业分析的目的是发现A类SBA，回避C类SBA，当然，增值/成本关系只反映SBA的引力大小，企业最终选择SBA还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。 四、 一般原则 一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡的原则。任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合，这种结合可有四种基本形式： 环境引力大、企业实力大—“明星”SBA； 环境引力大、企业实力小—“问题”SBA； 环境引力小、企业实力大—“金牛”SBA； 环境引力小、企业实力小—“瘦狗”SBA。 四种形式中，只有“明星”SBA实现了理想的引力实力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡。“问题”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差。逆差扩大，则该SBA消亡；逆差缩小，可能转换成“明星”SBA。“金牛”SBA的企业实力与行业引力也不均衡，呈顺差。顺差显示了企业在该SBA中的战略优势，特别是效益优势。若顺差缩小，该SBA可能转换成“瘦狗”SBA。 一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构。 美国波士顿咨询公司用波士顿矩阵显示了四类SBA类型 该矩阵的横坐标为相对市场占有率，是企业实力的表现，以与最大竞争对手相比较时势均力敌的1为标志，划分出实力大与小两个区域；纵坐标为市场增长率，表示行业或SBA的吸引力，并以市场增长率10%（美国20世纪60年代国民生产总值平均增长速度）为标志，划分出吸引力大与小两个区域。 通过以上两个因素相互作用，构成四种性质不同的SBA类型，不同的SBA有着不同的发展前景，相应地就有不同的战略对策。 20世纪70年代以来，许多管理学家在肯定波士顿矩阵基本分析方法的前提下，批评了其局限性。一是代表企业实力的指标—企业市场占有率过于单一，只反映企业经营成果现状，不能说明企业发展的综合潜力；二是代表环境吸引力的指标市场增长率也过于单一，因而容易混淆市场的本质特征与行情变化。为此，产生了许多改进型的矩阵，为研究战略经营领域提供了更加可行的方法。 五、 具体原则 企业要想形成合理的战略经营领域结构，还应遵循一系列具体原则（一）企业的生存与发展平衡的原则 保证企业健康地生存、发展是企业战略要解决的根本问题。而企业生存、发展中的问题又常常源于企业SBA结构的选择不当。 用行业或SBA的寿命周期阶段来代表环境引力时，处于投入期和成长期的SBA代表企业的未来，处于成熟期、衰退期的SBA代表企业的今天。 因此，存在三种典型的生存与发展不平衡的状态：其一，SBA全部集中在投入期、成长期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA虽引力分布均衡，但实力差。 （二）企业的投入与收入平衡的原则 追求盈利是企业投资者的基本动机，因此SBA结构的安排应保证企业收入大于投入。然而，处于不同象限内的SBA，其投入与收入的关系有以下区别： 第一，明星区的SBA：处于高增长率、高市场占有率象限的SBA，一般利润率比较高。当企业实力雄厚时，产出丰厚。然而，由于投入期的研究开发、广告宣传费用等较高，生产制造、销售服务费用等均很大，因此，该类SBA基本上是投入与收入相抵，盈余有限。 第二，问题区的SBA：处于高增长率、低市场占有率象限内的SBA，前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明企业实力不足、销量有限、收入不够支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态。 第三，金牛区的SBA：尽管行业的销售增长率低或下降，行业的利润率甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多。在大量弱势企业纷纷退出市场的形势下，企业无须大量投资，因此，收入大于支出。 第四，瘦狗区的SBA：企业在一个竞争激烈、利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。 综上所述，只有明星区SBA投入、收入平衡，问题区与瘦狗区的SBA投入、收入呈逆差，金牛区SBA投入、收入呈顺差。从收入与投入平衡的角度看，企业的SBA过