自动驾驶域控制器项目工程周期方案

泓域/自动驾驶域控制器项目工程周期方案 自动驾驶域控制器项目 工程周期方案 目录 一、 项目基本情况 2 二、 工程项目周期及阶段划分 4 三、 工程项目各阶段主要工作内容 5 四、 国际上常用的工程项目管理知识体系 8 五、 工程项目管理的基本原理 12 六、 工程项目的特征 22 七、 工程项目的分类 25 八、 产业环境分析 27 九、 域控制器硬件发展现状 27 十、 必要性分析 29 十一、 经济效益及财务分析 29 营业收入、税金及附加和增值税估算表 30 综合总成本费用估算表 31 利润及利润分配表 33 项目投资现金流量表 35 借款还本付息计划表 37 十二、 项目投资分析 38 建设投资估算表 40 建设期利息估算表 41 流动资金估算表 43 总投资及构成一览表 44 项目投资计划与资金筹措一览表 45 十三、 项目规划进度 46 项目实施进度计划一览表 46 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx有限责任公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约45.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资18933.91万元，其中：建设投资14961.03万元，占项目总投资的79.02%；建设期利息433.31万元，占项目总投资的2.29%；流动资金3539.57万元，占项目总投资的18.69%。 （六）资金筹措 项目总投资18933.91万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）10090.90万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8843.01万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：38900.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：31716.37万元。 3、项目达产年净利润（NP）：5245.63万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：21.32%。 5、全部投资回收期（Pt）：5.90年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：16477.99万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 30000.00 约45.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 48367.17 容积率1.61 1.2 基底面积 ㎡ 18300.00 建筑系数61.00% 1.3 投资强度 万元/亩 328.18 2 总投资 万元 18933.91 2.1 建设投资 万元 14961.03 2.1.1 工程费用 万元 12928.21 2.1.2 工程建设其他费用 万元 1562.98 2.1.3 预备费 万元 469.84 2.2 建设期利息 万元 433.31 2.3 流动资金 万元 3539.57 3 资金筹措 万元 18933.91 3.1 自筹资金 万元 10090.90 3.2 银行贷款 万元 8843.01 4 营业收入 万元 38900.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 31716.37 "" 6 利润总额 万元 6994.18 "" 7 净利润 万元 5245.63 "" 8 所得税 万元 1748.55 "" 9 增值税 万元 1578.78 "" 10 税金及附加 万元 189.45 "" 11 纳税总额 万元 3516.78 "" 12 工业增加值 万元 11910.94 "" 13 盈亏平衡点 万元 16477.99 产值 14 回收期 年 5.90 含建设期24个月 15 财务内部收益率 21.32% 所得税后 16 财务净现值 万元 5163.91 所得税后 二、 工程项目周期及阶段划分 工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。 三、 工程项目各阶段主要工作内容 工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。 1.工程项目前期阶段 这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。 2工程项目准备阶段 该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同，获得相关工程建设行政许可，货物采购等。本阶段是战略决策的具体化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建设为结束。 3.工程项目实施阶段 该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。 4.工程项目投产运营阶段 该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。 运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。 从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后2—3年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。 根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。 四、 国际上常用的工程项目管理知识体系 项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。 (―)PMBOK PMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。 PMBOK使用了“知识领域”（Knowledge Areas)的概念，将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程（Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动（Initiating)、计划（Planning)、执行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。 (二）PRINCE2 PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目）的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。 PRINCE2中涉及8类管理要素（component)、8个管理过程（process)以及4种管理技术（technology)。管理要素包括组织（Organization)、计划（Plans)、控制（Controls)、项目阶段（Stages)、风险管理（Management of Risk)、在项目环境中的质量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及变化控制（Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（process—based)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责（Who)以及这些活动何时被执行（When)。这8个过程是：指导项目Directing a Project(DP)、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Initiating a Project(IP)、管理项目阶段边线M