线路管理及播报器项目绩效考评指标与设计方案【参考】

泓域/线路管理及播报器项目绩效考评指标与设计方案 线路管理及播报器项目 绩效考评指标与设计方案 xxx集团有限公司 目录 一、 产业环境分析 3 二、 智能交通行业的技术特点及水平 4 三、 必要性分析 6 四、 绩效指标体系的设计要求 7 五、 基于不同维度的绩效考评指标设计 9 六、 企业员工绩效申诉的处理 13 七、 减小绩效考评误差的方法 15 八、 制订绩效改善计划的程序 17 九、 行为导向型主观考评方法 18 十、 工作岗位分析的程序 21 十一、 工作岗位分析信息的主要来源 24 十二、 项目基本情况 25 十三、 投资估算 30 建设投资估算表 32 建设期利息估算表 33 流动资金估算表 34 总投资及构成一览表 36 项目投资计划与资金筹措一览表 37 十四、 经济效益 38 营业收入、税金及附加和增值税估算表 38 综合总成本费用估算表 40 利润及利润分配表 42 项目投资现金流量表 44 借款还本付息计划表 46 十五、 项目规划进度 47 项目实施进度计划一览表 48 一、 产业环境分析 以国家自主创新示范区建设为龙头，深入推进创新驱动发展，发挥科技创新在全面创新中的引领作用，完善科技创新体制机制，构建以市场为导向、企业为主体、高校院所为支撑的产业科技创新体系，加快建设创新型城市和产业科技创新领军城市。 （一）建设国家自主创新示范区 完善示范区发展格局。全面提升科技、人才和产业的核心竞争力，重点在深化科技体制改革、贯彻落实创新政策等方面进行先行先试，在推进区域自主创新、调整经济结构、转变发展方式等方面发挥示范引领作用，加快形成创新发展新格局。 （二）提升自主创新能力 强化企业创新主体地位。实施创新型企业培育计划，进一步推动创新资源、创新人才、创新政策、创新服务向企业集聚，支持企业开展创新活动，提升企业技术创新能力和水平，培育拥有国际竞争力的创新型领军企业，推动形成以高新技术企业为主力军的创新企业集群。激发中小企业的创新活力，鼓励有条件的中小企业与高校、科研机构联合建立研发机构，发挥中小企业在技术创新、商业模式创新和管理创新方面的生力军作用。鼓励和支持骨干龙头企业和规模企业建设高水平研发机构，增强其整合利用全球创新资源能力。 二、 智能交通行业的技术特点及水平 （一）智能交通技术特点 智能公交系统是一个集成应用了众多高新技术的系统，关键技术主要包括：人机工程学、传感器技术、人工智能、模式识别、机器学习、通信技术、计算机技术、地理信息系统技术、导航定位技术、大数据云计算技术等。智能公交系统根据应用场景而用不同的技术，从车辆信息采集、车辆调度、实时监控、车辆维修、信息发布、司机行为管理到辅助驾驶等功能，所运用到的技术呈现多样性和交叉性。只有将这些技术综合应用，才能保证智能公交系统的各个子系统的实现，直至整个系统的实现，从而彻底实现智能公交管理的模式及功能。从系统整体的角度看，智能公交系统可以说是众多技术结合的体现。 （1）智能交通技术的集成性 智能公交系统将先进的信息、控制、通信与计算机技术和交通工程集成，进而形成智能公交系统中各项特有的技术，如车辆信息采集和融合技术、车辆定位及交通信息服务技术、公交车辆智能调度排班技术、视频大数据处理及智能识别技术等。 （2）智能交通技术的系统性 将智能公交系统的各项技术集成，形成一个有机和完整的系统，首先这些技术手段本身符合系统的特定要求，并有助于实现系统功能；另外系统的技术与技术之间有良好的接口和兼容性，整合到一起能真正实现系统的总体功能和目标。这是智能公交系统技术系统性特征的要求。 （3）技术的先进性 智能公交系统的技术基础是新兴发展和迅速革新计算机、网络、通信、控制、人工智能等技术，都是现代信息社会当中的先进技术。如何将这些先进技术应用到传统的公共交通运输系统领域当中，形成先进的运输管理技术，是智能公交系统应用和开发研究所要集中解决的问题。 （4）智能交通技术的综合性 智能公交系统的定义明确指出要将信息技术、通信技术、自动控制技术、计算机技术以及网络技术等有效且综合地运用于整个交通运输管理体系，这一方面说明智能公交系统包含了大量的技术，另一方面这些技术还必须综合利用，而不是简单的叠加，技术与技术之间有很好的分工协作，才能实现一个大范围内、全方位发挥作用的，实时、准确、高效的交通运输综合管理和控制系统。 （二）智能交通技术水平 经过行业内企业多年来坚持不懈的努力，目前我国智能交通行业相关软件开发、设备制造及系统集成方面的技术水平已经得到了较大提高。行业技术水平不断提高，与国际先进技术的差距不断缩小，部分产品已经达到或超过国外同类产品的技术水平，行业总体进入了创新发展阶段。同时，我国智能公交系统建设立足国情，创新发展了许多应用和技术，成效突出。 随着各种现代化的高新技术，特别是通信技术、GPS技术、视频监控技术在交通运输领域的广泛应用，各类交通运输信息从采集、处理，再到为社会提供服务都呈现出信息化、大数据化的趋势。同时，前端传感器与后端指挥中心之间存在着大量数据的传输与存储，只有构建信息数据网络才能实现大规模海量数据的传输、存储与共享，因此交通系统亦呈现出网络化趋势。新一代信息技术的发展、互联网+及人工智能技术的不断推进，为智能交通的发展描绘了新的蓝图。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 四、 绩效指标体系的设计要求 在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。 （一）框架性要求 绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。 （二）关键性要求 企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。 （三）完整性要求 在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。 （四）合理性要求 合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。 （五）可操作性要求 绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。 五、 基于不同维度的绩效考评指标设计 根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。 （一）工作业绩指标设计 根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。 1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。 （1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。 （2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。 （3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。 （4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。 上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法