汽车中央控制器项目风险管理_参考

泓域/汽车中央控制器项目风险管理 汽车中央控制器项目 风险管理 xxx投资管理公司 目录 一、 控制风险 3 二、 风险管理活动 5 三、 项目管理知识体系 7 四、 项目管理的基本概念 10 五、 有效的和成功的管理者 13 六、 学习管理学的方法 16 七、 项目基本情况 19 八、 公司概况 25 公司合并资产负债表主要数据 25 公司合并利润表主要数据 26 九、 进度规划方案 26 项目实施进度计划一览表 26 十、 经济效益评价 28 营业收入、税金及附加和增值税估算表 28 综合总成本费用估算表 30 利润及利润分配表 32 项目投资现金流量表 34 借款还本付息计划表 36 一、 控制风险 项目的风险特征并不是一成不变的，它可能由于项目采取了相关的应对措施，或者由于项目以外因素的改变发生变化。这种变化将会改变风险排列的优先级顺序，一些新的风险可能会出现。这就需要项目必须持续地关注这些风险特征的变化，及时调整相应措施，这就是控制风险活动。 控制风险活动包括两部分的活动和功能，分别是“监督”和“控制”。 风险监督活动的主要目的是持续不断地评价项目所处的风险状况。 风险监督活动的原则是：需要特别关注那些优先级别高的风险，因为它们对项目的影响最大。一个经常采用的工具就是“项目十大风险跟踪表”。 所谓“十大风险跟踪”，就是始终关注风险值最高的10个风险对这些风险进行全程监督和控制。这样可以集中有限的项目资源，解决项目中最主要的风险，最大限度地降低风险给项目带来的负面影响。但是不是只关心前十大风险呢？这只是一个相对的概念，根据项目的规模和特征，这个数值会有所不同。但是带给人们这样一个基本概念：不需要为所有的风险分配有限的资源。 十大风险跟踪的具体方法如下： •根据风险识别和分析的结果，列出风险值最高的10个风险（前面讲述的“风险排序表”中的前10个风险）。 •为每个风险制订详细的风险应对计划，其中包括应对措施及责任人，并执行。 •跟踪风险应对的执行情况，并定期评审和审计计划的执行情况。 •追踪风险变化的趋势，随时调整每个风险的风险值，并更新十大风险清单。 风险控制活动是指在风险发生后，根据风险应急计划来进行相应的危机处理过程。风险控制主要包括下面四个方面的内容： •执行某一个应急计划。 •针对某一个风险，采取纠正措施。 •选择备用的方案。 •重新制订项目计划。 控制风险的结果通过“风险状态报告”文档来反映。风险状态报告是对风险管理计划、应对计划的执行情况进行定期审计后的主要输出文档。这份报告应该为每个风险考虑可能的四个风险管理方面的情况： •风险被解决，风险应对计划完成，跟踪结束。 •风险管理和应对行动与计划一致，在这种情况下风险管理工作还将继续。 •风险管理和应对行动与计划不一致，在这种情况下应该纠正执行方法。 •风险发生了显著变化，通常要进行风险再分析和再计划工作。 风险状态报告的目的是向项目相关成员交流和沟通当前风险应对的状态。它的内容包括以下信息： •项目名称。 •风险描述。 •风险分类（项目领域）。 •识别阶段的概率、影响和曝光量。 •当前的概率、影响和曝光量。 •识别阶段的风险等级。 •当前的风险等级。 •风险应对计划的完成进度（已完成的工作）。 •风险应对措施的具体描述和工作总结。 •风险所有者。 •风险变化的趋势。 二、 风险管理活动 风险管理活动具有以下特征： 第一，正视风险。我们应该正视风险的存在，主动识别出那些可能对项目产生不利影响的风险事件。 第二，我们需要积极主动地采取措施，以消除不确定性所造成的影响，包括对风险进行分析，以及制订旨在降低风险影响的行动计划。但是不是我们需要尽可能确定所有的项目风险并采取相应的措施呢？回答当然是否定的。先不说我们不大可能识别出所有的项目风险，就是对识别出来的风险都采取应对措施也是行不通的，因为那会带来很高的成本。我们应该更关心那些对项目影响大的风险，这就是风险分析活动的目的。 第三，即使采取某些应对活动，风险仍然可能发生，这时我们应该采取措施来消除危害。这被称为问题处理。 第四，风险的特征会随着某些因素变化。之所以会变化，一方面是因为所采取的措施改变了风险的特征因素，另一方面是因为项目所在的外部商业环境发生了改变而导致风险的特征因素发生变化。这些变化都会导致风险对项目产生的影响产生变化，我们需要监控这些变化，因为它可能会使得这些风险对项目影响程度的优先级顺序发生改变。原来影响大的风险可能不重要了，而新出来的风险可能对项目非常关键。所以风险监控活动是伴随着项目进展而持续不断、周而复始地进行的。这又被称作持续性风险管理活动。 以上所有的风险管理活动都需要在做项目计划的时候被确定： •项目都需要进行哪些风险管理活动。 •谁是这些活动的执行者和责任者。 •为这些活动分配相应的资源。 其中，资源就是为处理风险的相关活动准备的预算。按照风险类别的不同，这些预算种类和称呼也不一样。 类别预算说明 已知——已知预算由于风险特征已知，将风险应对活动安排在项目活动当中实施已知一未知应急储备金由于风险特征未知，用于处理已知一未知风险发生后的影响未知一未知管理储备金由于风险本身未知，用于处理未知一未知风险发生后的影响。 项目管理知识体系对项目风险管理定义了六个基本过程，规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对计划，控制风险。 三、 项目管理知识体系 上述关于旅游的例子虽然并不正规，但很好地向我们示例了一个普通项目所需要经历的过程。我们就此来延伸出正规而完整的项目管理知识体系。如前所述，项目管理知识体系总结出了人们做好项目的一些经验，把它们归纳成一系列的管理过程。这些过程根据其涉及的领域和起到的作用，按照两个维度进行了分类，即知识领域和过程组。 第一维度称为知识领域，共有三类，分别是核心知识领域、辅助知识领域和整体管理。 核心知识领域包括以下四项： •项目范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。这些过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 •项目时间管理：确保项目准时完成所必需的过程。 •项目成本管理：确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。 •项目质量管理：确保项目满足它所应满足的需要。 其实，项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的四个要素。也就是说，项目管理就是确定和细化范围、时间、成本和质量这四个目标，然后围绕这四个目标的实现进行监督和控制。除非项目的目标构成因素发生了变化，否则项目管理的核心知识领域是不会发生改变的。 所谓辅助知识领域，是指那些有利于项目目标实现的过程活动它们包括： •项目人力资源管理：管理项目最重要的资源——人力资源的过程。 •项目沟通管理：管理项目信息的过程。 •项目风险管理：管理项目所遇到的不确定性。 •项目采购管理：管理那些从执行组织外部购买项目所需产品和服务的过程。 •项目干系人管理：管理项目干系人关系的过程。 最后一个知识领域是项目整体管理，它是指作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。 第二个维度称为过程组，它是按照过程本身的作用来分类的，共分为：启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过程组和收尾过程组。 这几个过程组最主要的是计划、实施和控制。启动过程组主要承担项目的立项过程，收尾过程组主要承担项目的结项过程。各个过程组之间的主要关系如下： •制订计划，这是项目管理活动的必要要求。 •计划作为实施活动的参照。 •控制过程获取实施的实际状态，对比计划过程来判断是否存在偏差。 •当存在偏差时，或者纠正实施过程，或者变更计划。 可以看到，项目管理过程组织之间的关系和一般管理里面的计划、实施和控制是一致的。 到这里，我们可以把项目管理看作一系列相互联系的过程。也就是说，它的核心就是一系列的管理过程，这些过程构成了实践当中的基本活动。 我们学习的内容包括两个方面： •项目管理的过程。也就是说，如果实施一个项目，应该按照哪些过程来开展活动。 •支撑过程实施的技术、工具和方法。 四、 项目管理的基本概念 项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”，但只有一次机会把它做好，要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。 上面是一种通俗的讲法，在项目管理知识体系中，项目管理被定义为：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 我们需要关注如下几个要点： 第一，项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望，也就是说，项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。那什么是项目干系人呢？项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，通常包括： •项目团队，这是完成项目工作最主要的力量。大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待。 •项目资源提供者或者发起者。项目发起者主要是通过投入资源来实施项目，以实现某一特定的目标和利益。 •客户，也就是项目要交付的对象。客户也是产生项目需求的来源。 •最终用户，项目交付产品的最终使用者。在很多情况下，项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象。 •合作的其他职能部门。 •承包商。 •项目团队的家属。 在项目干系人中，容易被忽略的是产品的最终用户。在很多项目中，产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体，所以他们对项目目标有着不同的期望，需要分别对待。 另外，在很多领域，特别是IT领域，由于从事的是脑力活动，工作质量和精神状态关系很大。由于工作压力很大，导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。反之，家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用。 所谓干系人，我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人，“干系”这个词很贴切地表达了这个意思。现在我们可以看到，项目不是无缘无故产生的，它是源于干系人的某种需要。当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响。例如，客户和项目发起者往往是最重要的干系人。 第二，干系人对项目目标的表述既包括明确的需要，又包含隐含的期望。项目由干系人的需要发起，但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求，所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”，而且需要“超过”干系人的期望。这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念。 第三，项目中的干系人不止一个，而干系人对项目的期望未必一致，这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡。 五、 有效的和成功的管理者 管理者的活动可分为四类： •传统管理：决策、计划和控制。 •沟通：交流例行信息和处理文书工作。 •人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 •网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。 研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。 为什么会出现这样的情况呢？ 我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有