智能手机保护类产品公司分销渠道系统评估_参考

泓域/智能手机保护类产品公司分销渠道系统评估 智能手机保护类产品公司 分销渠道系统评估 xx集团有限公司 目录 一、 项目简介 2 二、 渠道冲突管理 7 三、 不同类型商品分销渠道的构建 13 四、 渠道扁平化 20 五、 渠道战略联盟 24 六、 渠道差距评估 25 七、 分销渠道运行绩效评估 29 八、 公司简介 33 九、 SWOT分析说明 34 十、 项目风险分析 41 十一、 项目风险对策 43 发展规划 44 （一）公司发展规划 44 1、战略目标与发展规划 44 公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。 44 一、 项目简介 （一）项目单位 项目单位：xx集团有限公司 （二）项目建设地点 本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约13.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 （三）建设规模 该项目总占地面积8667.00㎡（折合约13.00亩），预计场区规划总建筑面积15484.10㎡。其中：主体工程9024.22㎡，仓储工程3103.58㎡，行政办公及生活服务设施1941.74㎡，公共工程1414.56㎡。 （四）项目建设进度 结合该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。 （五）项目提出的理由 1、符合我国相关产业政策和发展规划 近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。 2、项目产品市场前景广阔 广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。 3、公司具备成熟的生产技术及管理经验 公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。 公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。 4、建设条件良好 本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。 国内移动智能终端配件行业市场集中度较低，长期以来存在大量中小企业，该等企业大多数设计能力不足、技术水平落后、产品质量较差，从而导致低端市场呈现过度竞争和无序竞争的格局。随着全球移动智能终端产业的快速发展，将吸引更多的供应商和厂家加入移动智能终端生态圈，与之配套的配件行业的竞争将更加激烈，行业面临整合重组，洗牌速度将进一步加快。 以保护类配件为例，一方面，随着智能手机及平板电脑增长趋于稳定，保护类配件行业进入存量博弈阶段，企业之间的差异化竞争将愈发激烈，发展方式将从粗放型的增量扩张向精细化的品牌运营转变，行业发展将日趋成熟。另一方面，消费升级引致消费者对产品设计、品牌、工艺的全新定位，可以预见，一大批无品牌、无技术优势的中小企业的市场压力将大大加剧，低价竞争策略下的微利空间将进一步压缩，最终被市场淘汰，行业集中度将明显提升。面对上述新的市场发展趋势，在品牌知名度、研发设计、供应链管理、客户资源等方面具有较大优势的规模以上企业，能够更好地适应用户需求变化，把握市场发展机遇，扩大经营规模，提升竞争力和盈利能力，具有更大的市场潜力，有望在行业整合过程中进一步提升优势地位。 （六）建设投资估算 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资5843.52万元，其中：建设投资4439.57万元，占项目总投资的75.97%；建设期利息49.36万元，占项目总投资的0.84%；流动资金1354.59万元，占项目总投资的23.18%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资4439.57万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用3750.37万元，工程建设其他费用579.45万元，预备费109.75万元。 （七）项目主要技术经济指标 1、财务效益分析 根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入12100.00万元，综合总成本费用9903.26万元，纳税总额1053.39万元，净利润1605.92万元，财务内部收益率19.64%，财务净现值2290.08万元，全部投资回收期5.84年。 2、主要数据及技术指标表 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 8667.00 约13.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 15484.10 容积率1.79 1.2 基底面积 ㎡ 5026.86 建筑系数58.00% 1.3 投资强度 万元/亩 320.35 2 总投资 万元 5843.52 2.1 建设投资 万元 4439.57 2.1.1 工程费用 万元 3750.37 2.1.2 工程建设其他费用 万元 579.45 2.1.3 预备费 万元 109.75 2.2 建设期利息 万元 49.36 2.3 流动资金 万元 1354.59 3 资金筹措 万元 5843.52 3.1 自筹资金 万元 3828.88 3.2 银行贷款 万元 2014.64 4 营业收入 万元 12100.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 9903.26 "" 6 利润总额 万元 2141.23 "" 7 净利润 万元 1605.92 "" 8 所得税 万元 535.31 "" 9 增值税 万元 462.57 "" 10 税金及附加 万元 55.51 "" 11 纳税总额 万元 1053.39 "" 12 工业增加值 万元 3668.50 "" 13 盈亏平衡点 万元 4343.06 产值 14 回收期 年 5.84 含建设期12个月 15 财务内部收益率 19.64% 所得税后 16 财务净现值 万元 2290.08 所得税后 二、 渠道冲突管理 （一）渠道冲突的界定和分类 1、渠道冲突的界定 渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的矛盾和不协调。例如，某二级代理商会因为生产厂商给予相邻区域代理商更大的广告支持而不满，导致渠道冲突。又如，甲地区分销商不执行分销协议约定，向乙地区低价倾销戴窜货，同样会引起乙地区分销商的不满和愤怒而产生渠道冲突。渠道冲突的本质是渠道主体利益、行为和心理上的冲突。 2、渠道冲突的分类 合理的渠道冲突分类是有效把握冲突类型、制定相应策略、更好地进行冲突管理的基础。从不同角度出发，渠道冲突有不同的分类方法 （1）按照渠道成员的层级关系划分。按照渠道成员的层级关系类型，可把渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这是一种传统的分类方法。水平冲突是指同一渠道中同一层次的中间商之间的冲突。垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突。多渠道冲突是指当某个厂商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品或服务时，发生在这些渠道之间的冲突。 （2）根据利益冲突与对抗性行为的关系划分。学者杜茨根据是否存在利益冲突和是否具有对抗性，将冲突分为四种类型：冲突、潜伏性冲突、虚假冲突和不冲突。 冲突是指同时存在对抗性行为和利益冲突的情况；象限1-潜伏性冲突是指存在冲突的利益，但不存在对抗性行为；象限Ⅲ-虚假冲突发生在不存在利益冲突，但是双方有对抗性行为的情况下；象限V-如果对抗性行为和利益冲突都不存在，那么这种状态就称为不冲突。 （3）按照渠道冲突程度划分。瓦格瑞斯（Wagrath）和汉迪（Hardy）在研究制造商和零售商冲突时，根据冲突频率、冲突强度以及冲突事件的重要程度，将渠道冲突分为三个层次，低度冲突区、中度冲突区和高度冲突区。冲突强度是指冲突双方争执的激烈程度，中突频率是指冲突发生的频繁程度，冲突事件的重要程度是指引起冲突的问题的重要程度。 （4）按照渠道冲突对企业发展的影响方向划分。按渠道冲突对企业发展的影响方向，可把渠道冲突分为功能性冲突和破坏性冲突。功能性冲突是指渠道成员把相互对抗作为消除渠道成员之间潜在的、有害的紧张气氛和不良动机的一种方法，通过提出和克服分歧，激励对方并相互挑战，从而提高共同的绩效。例如，生产厂商给予表现优秀的经销商的返利奖励和促销奖励可能会对其他经销商产生一些影响，但是这些影响运用得当能产生“钻鱼效应”，成为其他渠道成员发展的动力。破坏性冲突是指渠道成员间的不安心理和对抗动机外化成对抗性行为，并超过了一定的限度，对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的、破坏性的影响的一种冲突状态，如窜货、赖账、制假售假等行为导致的渠道冲突。这类渠道冲突对渠道破坏力极大，会影响渠道成员经营的信心。 （二）渠道冲突产生的原因 （1）角色错位。一个渠道成员的角色表明了其在渠道中应当承担什么样的义务；并作出使每一个渠道成员都可以接受和预见的行为规范。如果一个渠道成员的行为超出了其他渠道成员预期可接受的范围，就会出现角色错位。模棱两可的角色定位以及角色定位的随意更改必将导致渠道成员之间的冲突。 （2）目标差异。如果同一渠道系统中的所有成员都有共同的目标，那么各自的效率和利益将会实现最大化。但事实上，渠道每个成员都是一个个独立的法人实体，有自己的利益，有自己的目标，这些目标有些可能会重叠，而另一些则可能不相关，甚至背道而驰，这样就会产生冲突。 （3）观点差异。观点差异是指渠道成员对同一情景或同+刺激作出的不同反应。例如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的，那么20%的毛利率就会使他觉得不公平。然而制造商的感觉却可能与之相反，认为给零售商20%的毛利率已经足够。 （4）沟通困难。沟通困难是指渠道成员之间不沟通、沟通缓慢或错误沟通等。 （5）决策权分歧。决策权分歧是指渠道成员对于其应当控制的特定领域的强烈感受。这种分歧往往发生在各成员对外在影响范围不满意的时候。例如，是制造商还是零售商有权决定商品的最终销售价格，或零售商是否有权倒卖商品等。 （6）期望差异。期望差异是指不同的渠道成员对求发展的不同估计、不同预期。在正确认识市场的基础上，这种差异并不明显。 （7）资源稀缺。资源稀缺是指由于渠道资源分配不均而造成的冲突。例如，一家制造商在决定采用间接销售渠道这一方式以后，仍然决定保留其价值较大的客户作为自己的直接客户，这样就会导致渠道成员的不满。 （三）渠道冲突的处理 渠道成员发生冲突时，管理者需要及时分析渠道的类型、内容和原因，采取适当方法迅速处理。 （1）以共同利益为基础确定渠道成员的长期目标征何渠道，除了渠道成员的局部利益外，必然存在一些共同的利益，如生存、市场份额、高品质、消费者满意度等。确立以渠道成员共同利益为基础的长期目标，有助于加强渠道成员之间的合作，减少渠道冲突 （2）鼓励各渠道成员积极参与渠道活动和相关政策的制定过程。渠道成员参与渠道活动和相关政策的制定过程，有助于增强渠道成员之间的相互信任