手机壳公司战略变革分析（范文）

泓域/手机壳公司战略变革分析 手机壳公司 战略变革分析 xx集团有限公司 目录 一、 公司概况 2 公司合并资产负债表主要数据 3 公司合并利润表主要数据 3 二、 变革中的阻碍因素 4 三、 环境动因 7 四、 企业动因 8 五、 战略变革的内涵 11 六、 产业环境分析 12 七、 移动智能终端配件产业发展现状 14 八、 必要性分析 17 九、 项目简介 17 十、 组织机构管理 21 劳动定员一览表 22 十一、 项目风险分析 23 十二、 项目风险对策 26 十三、 法人治理 27 一、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx集团有限公司 2、法定代表人：毛xx 3、注册资本：820万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2014-11-5 7、营业期限：2014-11-5至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 3604.48 2883.58 2703.36 负债总额 1717.04 1373.63 1287.78 股东权益合计 1887.44 1509.95 1415.58 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 7861.82 6289.46 5896.36 营业利润 1217.68 974.14 913.26 利润总额 981.43 785.14 736.07 净利润 736.07 574.13 529.97 归属于母公司所有者的净利润 736.07 574.13 529.97 二、 变革中的阻碍因素 战略变革不以人的意志为转移，它既包含着无限的机会，更蕴含着巨大的风险。因此，在战略变革的实践过程中，管理者要正视变革的阻力，积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力，以保证变革的顺利实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。 （一）企业家认知刚性 在国外，70%的组织变革以失败告终；85%的公司认为，其公司领导的变革能力达不到要求；80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能。在某种程度上，企业战略变革的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。如果领导者认为企业有变革的需要并因此产生了足够的能量与意愿时，他就会千方百计地克服变革的障碍，打破原有企业的深层结构，进入变革阶段。 然而，正视由于企业家的权威性，往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的发展。人如果坐在某个位置上，其思维就很容易被该职位的框架所限制，只会考虑自己的立场，而无法设身处地去观察事物的全局。更为糟糕的是，如果领导者故步自封，不采纳别人的观点，就会以独裁的方式来处理问题，便逐渐形成了企业家认知的刚性，导致了企业变革难以实施。 （二）对未来的不可预见性 这是个爆炸性变动的时代，而我们正站在爆炸的原点。多数人都不喜欢生活在不确定性之中，但战略变革的结果常常具有很大的不确定性和风险性。“变革是找死，不变革是等死”，这正是现今企业领导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理，比如“营销近视症”，即企业往往更加关注眼前利益，即使拥有多余的闲散资源时，也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不可预见的未来，不如安于现状”的心理，造成了战略变革中最大的阻力。 （三）组织惰性 战略变革就是为达成企业的永续发展，掌握社会环境的脉动，不断地变换思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织内部的活动一旦形成了，就很难改变。一个企业如果不做新的尝试，就不会永续的经营。而由于受到组织长期的运作思维影响，对一定事物有习惯性的反应，在以后出现类似现象的情况下，组织会习惯性采取相同的做法，诚然，组织惰性可以稳定现状，但对于企业永续经营，则会产生阻碍作用。 （四）战略目标不明确，变革方式设计不合理 正如前文中所说的那样，战略变革方式无优势，关键在于是否符合企业的现状。当然，变革最重要的还是在于企业的管理者，管理者对企业所处的环境和内部情况的变化，应当保持清醒的认识和敏锐的反应。切记，不是为了变革而变革，而是为了企业的永续经营。 （五）企业文化 企业的战略变革最重要的是企业文化的变革，即建立起一种与战略相适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土，支撑着企业的长远发展。企业文化一旦根植于员工的心中，在正常的经营活动中，人们可能忽视了它的存在﹔而当发生变革时，文化就会束缚人们的思维，阻碍着企业的发展，即使拥有再好的资源，也无济于事。对于那些抗拒变革潮流的企业和组织，进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开始。 企业进行战略变革的目的是在于“好了，还要更好”，即在现有的基础上，创造新的利润空间，获得更大的饼，而不是瓜分现有的饼。因此，只有实现双赢企业文化，战略变革的步伐才能放大，促使大家都能乐于接受变革，最后将变革的成果公平的分配给每位对变革有贡献的参与者。 三、 环境动因 环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素，如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。 环境对企业的影响是不断变化的，这是因为环境本身就是一个不断变化的动态体系，其中每个因素都会直接或间接地对企业有影响。环境有限度地提供组织资源、机会，企业提供环境所必要、所需求的产品与服务；企业与环境相互配合均能够互利、互惠。环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。而随着环境的变迁，企业的战略也会老化、过时。在整个20世纪60与70年代，企业经营的游戏规则犹如足球比赛，是一种爆发的剧烈活动，规模和市场份额是企业能否赢利的两种重要因素。从20世纪80年代起，竞争节奏大大加快，此时市场规模和市场份额固然重要，却大不如以前，新的形式要求企业既要注重规模，更要反应灵敏、行动迅速。然而当不少行业正在改变和学习经营技能时，竞争、游戏再度发生改变。人们常用超级竞争和动态竞争来描述21世纪的竞争环境，市场是高度竞争的，即使目前获得了赢利，若是不创新，就很快会被淘汰。 随着4G时代的到来，3G逐渐离我们远去，全球移动产业也发生了翻天覆地的变化，各大企业都进行战略转型，最终促进了移动终端的变革。手机从原来简单的通话工具转向智能型移动终端设备，手机制造商也已经由传统的制造向软件服务转型。 可以说，符合时代环境要求及竞争条件的假设，是战略变革的关键。而在这个动态竞争和超级竞争的时代里，企业要预测出环境变迁的趋势，从而进行相应的战略变革谈何容易，20世纪80年代初，未来学家托夫勒曾预言：在20世纪最后20年，由于对经营环境的变化感受迟钝，世界上将会有一大批巨型企业进入“恐龙博物馆”，结果，其预言后来不幸被言中了。因此，企业能否对各种变化做出正确而快速的反应，从容应对产业方面的重大变革，及时进行战略变革和产业创新，成为企业可否持续发展的关键。 四、 企业动因 企业在发展过程中，由于自身经营状况发生了变化，而导致战略的制订与实施发生改变。由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。 与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论。因此，企业能否持续经营，在不同的阶段采取不同的手段，从而引起了战略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时，企业为了避免衰退的命运，需要缩小规模、精简部门、节约经费、控制成本等。格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主，但随着竞争加剧，该产品的利润空间，越来越小，企业决定立即业务转型，并最终成为微波炉生产商的老大。 从全球范围来看，企业几乎都会经历这样的过程，即使是百年老店、家族企业，大部分也都是经历“富不过三代”的悲惨命运。随着企业不同时期的发展，企业会采取不同的战略方式。海尔根据市场的变化，进行了管理革新，现在所采取的“人单合一模式”（公司每个人都面对市场，都有他的订单，都要为订单负责，工厂按其订单制造并发货，而每一张订单都有人对它负责。）和“T模式”（即每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日，然后再确定T日前要做哪些预算，T日后要进行哪些方面的优化）。 成功企业的种种现象告诉我们，在企业的成长变化过程中，要主动求变，学会“吃着碗里的、看着锅里的”。在企业达到成熟期，且尚未出现问题时，要选择另一条创新曲线，另辟蹊径。然而在动态的生命周期里，企业的资源与能力是否能够适配企业的变化，是重，中之重。外因通过内因起作用，企业资源与能力的状况以及核心竞争力的利用，不仅决定着企业的活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择。企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的，而这些都是处在动态变化过程之中，因此，企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。 成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机，但最终凭着充满激情的企业家能力、正确赢利模式的设计与运作、规范的组织能力化解了危机。处于衰退/再生阶段的夏新电子，面对着国内市场疲软、利润减少、原材料供应不畅等危机、凭借着正确的战略变革、强大的技术能力以及总经理李晓忠高明的领导能力，走出了衰退期，实现了再生。 利益相关者是指可以影响企业战略成果，并受其影响的个人或群体。参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者（如股东）、产品市场利益相关者（如顾客、供应，商、政府）和组织利益相关者（如员工、管理层），每一利益相关者集团都希望有利于自己目标实现的领导方式能被战略决策者所采纳实施，而正是由于这些集团之间不同的利益和特征导向，各方相互较量、博弈、最终导致了战略变革。目前，中国的市场机制尚未完善，政府、股东、经营者三方利益集团争利的现象比较明显。由于企业身处快速多变的外部环境中，为了实现战略变革的目标，必须有效地、快速地应对环境的变化，然而因为这三方利益集团的相互牵制，对国有企业的战略实施造成了很大的影响。 公司战略弹性实际上就是公司战略变革能力，它是企业基于原有的认识基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新知识而使新的公司战略得以实施和制订的功能。 基于企业战略学习机制的企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱。若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能力弱，只能随环境变化而变化；若战略弹性高，则表明企业变革能力强，处于主动地位，能够影响改变环境。面对着知识经济为主旋律的管理时代，我国各大商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变，而这些基本因素则构成了银行应对不确定环境下的战略弹性能力。 五、 战略变革的内涵 战略变革理论从国外在这方面的研究看，它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的，从属于组织变革领域的研究范畴，并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚，而成为热点并系统地加以研究为时较晚，单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上，国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视，近年来随着企业所处环境的不确定性增强，对企业战略变革的关注亦与日俱增，但到目前为止，可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。 关于企业战略变革的基本内涵，学者们对此有各自的理解与看法。 归纳起来，由于研究者们各自的角度与认识上的不同，对以上概念的解释各有特点。但其共同之处在于：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，并通过战略变革