电子产品公司风险管理决策【范文】

泓域/电子产品公司风险管理决策 电子产品公司 风险管理决策 xxx有限责任公司 目录 一、 产业环境分析 3 二、 行业壁垒 3 三、 必要性分析 6 四、 风险的特征 6 五、 风险的含义 7 六、 风险管理的定义 9 七、 风险管理的程序 12 八、 风险管理信息系统 17 九、 风险管理决策的意义和原则 18 十、 风险管理决策的含义和内容 23 十一、 公司简介 24 十二、 SWOT分析说明 25 发展规划 32 （一）公司发展规划 32 根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。 32 一、 产业环境分析 当前全球新科技革命和产业变革不断取得新突破，国际经济贸易格局、产业分工格局、能源资源版图等正在发生重大变化，预计“十三五”时期，以新一代信息技术、生物技术、新能源等新兴产业为代表的新生产力发展格局将初步形成，新兴产业将成为国际贸易的主导力量。在我国经济社会发展的重要战略机遇期，国家、省将继续实施加快培育和发展战略性新兴产业的决策方针，抓住新常态下的发展机遇，把握国际竞争主动权，打造经济发展的新活力、新引擎。改革开放以来，我市经济社会建设取得优异成绩，凭借先进的制造业基础，经济总量始终位列省经济发展前列。但随着国际经济复苏缓慢，外需拉动效应明显减弱，而国家工业化城镇化进程加速，国内资源环境约束达到上限，以传统外向型、粗放式发展为主的东莞面临巨大压力，亟需经济发展方式转变及产业结构转型升级。在经济社会三期叠加的关键期，东莞应抓住新一轮科技革命和产业变革的重大机遇，坚持以推进经济结构战略性调整为主攻方向，加快培育发展知识技术密集、物质资源消耗少，成长潜力大、综合效益好的战略性新兴产业，充分发挥创新引领作用，在更高起点上形成新的经济增长点，真正走向创新驱动的发展之路。 二、 行业壁垒 1、技术壁垒 随着电子行业分工的不断深化，品牌商多样化的需求对电子制造服务商在产品制程及工艺技术研发能力上提出了更高的要求。电子行业的下游领域广泛，不同领域产品的技术要求均有所差异，随着终端电子产品升级换代的不断加速，行业内企业需要持续加大对工艺、品质及生产技术的研发投入，以确保可用先进的制程工艺、高质量产品品质、如期的交货能力为下游品牌商提供优质的电子制造服务，满足电子产品对配套供应链的需求。电子制造服务行业内的工艺技术、质量控制水平和生产技术等均离不开长时间的实践和积累，而市场新进入者较难在短期内拥有先进的技术水平并积累丰富的实践经验，技术壁垒较高。 2、供应链管理能力壁垒 电子制造服务业下游涉及的领域众多，行业的跨度较大，包括了消费电子、汽车电子、工业控制等多个领域，提供的服务涵盖了技术支持、物流采购、电子装联、物流配送及售后服务等，不同领域产品对原材料的需求各不相同，差异化的需求对电子制造服务企业的综合供应能力提出了较高的要求，因此拥有多维度、多渠道、多品种采购整合能力的企业可及时根据下游品牌商差异化的需求进行原材料采购。因此下游行业对供应链配套的需求，对行业新进入者来说已形成了较高的供应链管理能力壁垒。 3、客户壁垒 在电子产品不断推陈出新、市场竞争日趋激烈的背景下，电子制造服务企业与下游大型品牌商之间的战略合作关系越来越紧密，拥有先进制程技术、快速响应、优秀产品制造、及时交货等能力的电子制造服务企业可与下游品牌商合作共赢、共同发展。下游大型品牌商通常会制定并执行较为严格的供应商管理制度，对电子制造服务企业的业务管理、质量控制、制造水平、工艺流程、供应链管理等方面进行一定周期的严格考核，通过考核的企业会与下游品牌商建立长期稳定的合作关系，为保证产品品质及供货的稳定，下游品牌商不会轻易的更换合作对象，合作的周期越长，客户的粘性越强，从而形成较高的客户认可壁垒。 4、生产管理能力壁垒 电子行业涵盖的领域众多，下游不同领域品牌商的需求具有多样化的特征，对电子制造服务企业多产线生产、多种类服务、多生产工艺、多品类采购能力提出了较高要求。为维持与下游客户长期稳定的合作关系，电子制造服务企业需要通过严格的生产品质管控、标准化的生产工艺、全流程的质量检测、可追溯的产品管理来实现高品质的产品供应。优质生产管理能力的形成需要长时间的经验积累，对新进入者形成生产管理能力壁垒。 三、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 四、 风险的特征 风险不同于损失。损失是事后概念，风险则是明确的事前概念，两者描述的是不能同时并存的事物发展的两种状态。风险具有如下特性： （1）客观性，它是指风险是不以企业的意志为转移，独立于企业意志之外的客观存在，企业只能采取风险管理办法降低风险发生的频率和损失幅度，而不能彻底消除风险。 （2）普遍性。在现代社会，个体或企业面临着各式各样的风险，随着科学技术的发展和生产力水平的提高，还会不断产生新的风险，且风险事故造成的损失也越来越大。 （3）损失性。只要风险存在，就一定有发生损失的可能。风险的存在，不仅会造成人员伤亡，而且会造成生产力的破坏、社会财富的损失和经济价值的减少，因此才使得个体或企业寻求应对风险的方法。 （4）可变性，它是指在一定条件下风险可转化的特性，世界上任何事物都是相互联系、相互依存、相互制约的，而任何事物都处于变化之中，这些变化必然会引起风险的变化。 五、 风险的含义 对于风险的定义，经济学家、统计学家、决策理论家和保险学者并未达成一个适用于他们各个领域的一致公认的结论。关于风险，目前有数种不同的定义。 （一）损失机会 把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度。当损失机会（概率）是0或1时，就没有风险。对这一定义持反对意见的人认为，如果风险和损失机会是同一件事，风险度和概率度应该总是相等的。但是，当损失概率是1时，损失是确定的，但并没有风险，因为风险必须是有些结果不确定的。 （二）损失的不确定性 决策理论家把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的偏差，它可以使用统计学工具加以度量。主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同个人的知识、经验、精神和心理状态有关，不同的人面临相同的客观风险时会有不同的主观的不确定性。 （三）实际与预期结果的离差 长期以来，统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度。例如，一家保险公司承保10万幢住宅，按照过去的经验数据估计火灾发生的概率是1%，即1000幢住宅在一年中有一幢会发生火灾，那么这10万幢住宅在一年中就会有100幢发生火灾。然而，实际结果不太可能正好是100幢住宅发生火灾，它会偏离预期结果，保险公司估计可能的偏差域为+10，即在90幢和110幢住宅之间，可以使用统计学中的标准差来衡量这种风险。 （四）风险是实际结果偏离预期结果的概率 有的保险学者认为把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。在这个定义中风险不是损失概率。这个定义实际上是实际与预期结果的离差的变换形式。 此外，保险业内人士常把风险这个术语用来指承保的损失原因，如火灾是大多数财产所面临的风险，或者指作为保险标的的人或财产，如把年轻的驾驶人员看作不好的风险，等等。 六、 风险管理的定义 风险管理起源于美国。在20世纪50年代早期和中期，美国大公司发生的重大损失使高层决策者认识到风险管理的重要性，其中的一次工业灾难是（1953年8月12日）通用汽车公司在密歇根州得佛尼的一个汽车变速箱工厂因火灾损失了5000万美元，这曾是美国历史上损失最为严重的15次重大火灾之一。自从第二次世界大战以来，长期的技术至上的信仰受到挑战。当人们利用新的科学和技术知识来开发新的材料、工艺过程和产品时，也面临着技术是否会破坏生态平衡的问题。由于社会、法律、经济和技术的压力，风险管理运动在美国迅速开展起来， 在过去的60余年中，对企业的人员、财产和自然、财务资源的适当保护形成了一门新的管理学科，这门学科在美国被称为风险管理。在20世纪70年代，风险管理的概念、原理和实践已从它的起源地美国传播到加拿大和欧洲、亚洲、拉丁美洲的一些国家。我国在恢复国内保险业务后，也开始重视风险管理的研究，并翻译和编写出版了数本教材。国务院国资委制定的《中央企业全面风险管理指引》明确指出，企业应该结合自己的实际情况，编制风险评估、风险策略、风险监管及预警流程，明确风险管理目标，原则、内容和方法。 风险管理可以定义为有关纯粹风险的管理决策，其中包括一些不可保的风险。处理投机性风险一般不属于风险管理的范围，它由企业中的其他管理部门负责。风险管理的本质是应用一般的管理原理去管理一个组织的资源或活动，并以合理的成本尽可能减少灾害事故损失和它对组织及其环境的不利影响。 风险管理既是一门艺术，也是一门科学，它提供系统的识别和衡量企业所面临的损失风险的知识，以及对付这些风险的方法。但风险管理人员还在很大程度上依靠直觉判断和演绎法做出决策，科学地使用数量方法的风险管理仍处在初级阶段，在一些国家，专职的风险经理的职责范围包括以下内容： （1）识别和衡量风险，决定是否投保。如果决定投保，拟定免赔额、保险限额、办理投保和安排索赔事务：如果决定自担风险，则设计自保管理方案。 （2）损失管理工程。设计安全的机械系统操作程序，以防止或减轻灾害事故造成的财产损失。 （3）安全保卫和防止雇员工伤事故。 （4）雇员福利计划，包括安排和管理雇员团体人身保险。 （5）损失统计资料的记录和分析。 从这些活动中可以看出，风险经理是企业经理队伍中的重要一员。风险管理不该与保险相混淆，风险管理着重识别和衡量纯粹风险，而保险只是对付纯粹风险的一种方法。风险管理中的保险主要是从企业或家庭的角度讲，怎样购买保险，在现代风险管理计划中也广泛使用避免风险、损失管理、转移风险和自担风险等方法。如今，美国大多数大公司、政府单位和教育机构都有了自己的风险管理计划。风险管理也不等同于安全管理，虽然安全管理或损失管理是风险管理的重要组成部分，但风险管理的过程包括在识别和衡量风险之后对风险管理方法进行选择和决策。总之，风险管理的范围大于保险和安全管理。 七、 风险管理的程序 风险管理的程序分为以下六个步骤： （1）制订风险管理计划。制订合理的风险管理计划是风险管理的第一步，风险管理计划的主要内容即是制定的风险管理的目标。 风险管理的主要内容如下： ①确定风险管理人员职责。风险管理计划需要在计划中列明风险管理人员