针织面料公司企业管理内部手册

泓域/针织面料公司企业管理内部手册 针织面料公司 企业管理内部手册 xxx有限责任公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 企业管理者的成败 8 三、 企业管理者的任务 9 四、 经济和技术环境 12 五、 社会和文化环境 16 六、 产业环境分析 21 七、 行业发展概况 21 八、 必要性分析 25 九、 公司基本情况 25 十、 项目风险分析 27 十一、 项目风险对策 29 十二、 人力资源配置 30 劳动定员一览表 31 十三、 SWOT分析 32 十四、 发展规划分析 43 一、 项目基本情况 （一）项目承办单位名称 xxx有限责任公司 （二）项目联系人 罗xx （三）项目建设单位概况 公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。 企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。 公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。 公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。 （四）项目实施的可行性 1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础 目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。 2、国家政策支持国内产业的发展 近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。 近年来，国家通过产业政策的制定和调控，继续引导和推动印染行业的健康有序发展，注重推进纺织智能制造，提高装备的生产效率、性能功能以及自动化、数字化水平；加快企业技术改造，支持印染企业按照污染物排放等量或减量原则加快更新改造，提升纺织行业清洁生产和绿色制造水平。同时，由于我国印染行业市场集中度低，中小企业数量较多，技术水平参差不齐，当前政策导向主要为淘汰落后产能，并鼓励优质企业兼并重组，进行行业整合。部分生产经营水平落后的中小企业关停或合并，而行业内经营水平较高的企业利用产业集聚和产业升级的契机，不断增强规模化与信息化水平，逐步提高市场占有率。 （五）项目建设选址及建设规模 项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约84.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。 项目建筑面积110672.62㎡，其中：主体工程76025.04㎡，仓储工程18158.78㎡，行政办公及生活服务设施11109.89㎡，公共工程5378.91㎡。 （六）项目总投资及资金构成 1、项目总投资构成分析 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资48713.64万元，其中：建设投资35461.80万元，占项目总投资的72.80%；建设期利息1041.83万元，占项目总投资的2.14%；流动资金12210.01万元，占项目总投资的25.06%。 2、建设投资构成 本期项目建设投资35461.80万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用31423.00万元，工程建设其他费用3297.08万元，预备费741.72万元。 （七）资金筹措方案 本期项目总投资48713.64万元，其中申请银行长期贷款21261.69万元，其余部分由企业自筹。 （八）项目预期经济效益规划目标 1、营业收入（SP）：104900.00万元。 2、综合总成本费用（TC）：86320.67万元。 3、净利润（NP）：13586.24万元。 4、全部投资回收期（Pt）：6.13年。 5、财务内部收益率：20.44%。 6、财务净现值：21338.97万元。 （九）项目建设进度规划 本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。 （十）项目综合评价 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 56000.00 约84.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 110672.62 容积率1.98 1.2 基底面积 ㎡ 33040.00 建筑系数59.00% 1.3 投资强度 万元/亩 421.62 2 总投资 万元 48713.64 2.1 建设投资 万元 35461.80 2.1.1 工程费用 万元 31423.00 2.1.2 工程建设其他费用 万元 3297.08 2.1.3 预备费 万元 741.72 2.2 建设期利息 万元 1041.83 2.3 流动资金 万元 12210.01 3 资金筹措 万元 48713.64 3.1 自筹资金 万元 27451.95 3.2 银行贷款 万元 21261.69 4 营业收入 万元 104900.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 86320.67 "" 6 利润总额 万元 18114.98 "" 7 净利润 万元 13586.24 "" 8 所得税 万元 4528.74 "" 9 增值税 万元 3869.53 "" 10 税金及附加 万元 464.35 "" 11 纳税总额 万元 8862.62 "" 12 工业增加值 万元 30198.44 "" 13 盈亏平衡点 万元 38545.41 产值 14 回收期 年 6.13 含建设期24个月 15 财务内部收益率 20.44% 所得税后 16 财务净现值 万元 21338.97 所得税后 二、 企业管理者的成败 人生有成功，也会有失败。成功当然值得庆贺，但失败并不需要垂头丧气。企业管理者不仅应该能够坦然面对成功，也应该能够坦然面对失败。 坦然面对成功或失败是需要有一定能力的。具备这种能力的管理者才能在取得成功之后不骄傲、不目空一切、不自以为是、不忘乎所以。简言之，没有忘记自己是谁，能够冷静和从容地与大家分享成功的喜悦。具备这种能力的管理者也才能在遭遇失败之后不气馁、不心灰意懒、不唉声叹气、不一蹶不振，能够牢记自己的责任，积极分析失败的原因、吸取失败的教训、学习他人的成功经验，从而能够从失败的阴影和困境中从容地走出来，不仅能够避免重蹈覆辙，还在站起来后取得巨大成功。这是一种很重要的能力，是企业管理者必须具备的能力。 成功是应该庆贺的，但如果管理者缺乏理性认识成功的能力，因为成功而迷失方向和失去理智，那么就会上演“成功乃失败之母”的悲剧。对于企业而言，成功变成了失败的前奏，这实在是不应该发生的。同样的问题，失败本身也并不可怕，一次失败并不一定是致命的，可怕的是管理者缺乏正确认识失败的能力，在失败后放弃了追求，在失败中迷茫和颓废，这样的企业就没有希望可言，这才是真正致命的问题。所以，管理者的能力是不仅能够领导企业取得一次成功，还要能坚持不懈地不断取得成功；不仅能承受失败的痛苦和压力，更能够充满自信并鼓舞士气反败为胜。在这方面，中国的史玉柱和美国的乔布斯是两个典型人物，他们的成功与失败以及东山再起，都是典型的案例，值得管理者们学习和借鉴。 三、 企业管理者的任务 彼得，德鲁克很早就已经指出，那种将管理者仅仅喻为乐团指挥的说法是不充分的。因为乐团指挥可以依据作曲家的作品一乐谱来进行工作，而对于管理者而言，要求他（她）不仅具有类似乐团指挥的能力，还必须具备类似作曲家的能力，要制定决策并领导决策的实施。管理者要能够充分认识自己所扮演的角色，并结合组织的需求扮演好自己的角色，完成管理者角色必须承担的任务。 企业管理者的根本任务是为企业创造出更好的绩效。为此，管理者首先要定义（制，定和明确）岗位的目标，并计划如何去实现这一目标。其次，管理者必须按计划的方案，组织资源来实现既定的目标。再次，管理者必须领导下属共同完成各项业务，进而实现企业的目标。最后，管理者还必须对创造企业绩效过程中的偏离目标的问题实施控制。管理者必须认清实现企业目标的路径和测量绩效的方法，并告知员工，让他们明白要实施的控制及其意义，以获得全体员工对工作绩效的测量、分析、评估及纠正和改进活动的理解和支持。 管理者每天面临着很多的问题要去解决，制定决策就成为管理者必不可少的工作。由于问题的性质不同，管理者的决策工作性质也有所不同。通常管理问题可分为结构良好问题和结构不良问题。所谓结构良好问题是指那些直观的、熟悉的（有过经验）和易确定的问题。比如，顾客退货、供应商不遵守合同、不合格品处理，等等。而所谓结构不良，问题是指那些不直观的、不全面的和信息含糊或不完整的问题。比如，新产品市场战略、风险投资、例外问题，等等。当管理者遇到结构良好问题需要判定决策时，由于问题直观、处理目标明确，甚至一些情节也在预料之中，管理者没有必要费尽心机，每次都花大量时间和精力，可按既定的工作程序进行决策，这称为程序性决策。而当遇到全新的问题时，管理者没有事先准备的方法可循，必须经过较为复杂的分析、判断过程，这称为非程序性决策。 管理者为提高企业管理效率，应尽可能地使决策工作程序化，为此，要减少结构不良问题，并尽可能地规范管理体系、完善管理工作程序。管理工作的标准化可以减少非程序性决策、提高管理工作效率，管理者必须加以重视，并积极推动。但是，由于管理工作的标准化会带来管理者在部分领域中的自由度减少，管理者必须有充分的思想准备，并且要充分认识标准化能够降低不确定带来的风险和提高管理工作效率等方面的积极作用。但是，在管理标准化过程中，管理者已有的知识和经验是有限的，需要学习和体会新的知识和管理体系。即使企业管理的标准化程度已经很高，管理者仍然会面临结构不良问题需要去研究和决策，这就更需要补充新的知识和能力。停滞不前是管理者取得成功之后最容易犯的错误；成功的代价越高，管理者就越可能被以往的成功故步自封。所以，管理者的学习能力是很重要的。只有不断地学习，管理者才会发现前进道路上自己的不足和缺陷，才会更加清楚地认识学习和补充知识的重要意义。这样，就