旅游用品项目重组战略方案（参考）

泓域/旅游用品项目重组战略方案 旅游用品项目 重组战略方案 xx有限责任公司 目录 一、 公司简介 3 公司合并资产负债表主要数据 4 公司合并利润表主要数据 4 二、 项目基本情况 5 三、 超额利润的产业组织模型 7 四、 超额利润资源基础模型 9 五、 国际化战略的三个主要收益 12 六、 实施国际化战略的动机 16 七、 技术的变革 18 八、 全球经济 22 九、 并购的类型 24 十、 实施并购的原因 25 十一、 重组的效果 31 十二、 收缩 33 十三、 经济收益分析 34 营业收入、税金及附加和增值税估算表 35 综合总成本费用估算表 36 利润及利润分配表 38 项目投资现金流量表 40 借款还本付息计划表 42 十四、 投资计划 43 建设投资估算表 45 建设期利息估算表 46 流动资金估算表 48 总投资及构成一览表 49 项目投资计划与资金筹措一览表 50 十五、 项目进度计划 51 项目实施进度计划一览表 51 一、 公司简介 （一）基本信息 1、公司名称：xx有限责任公司 2、法定代表人：吴xx 3、注册资本：1090万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2015-8-19 7、营业期限：2015-8-19至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司简介 未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。 公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 （三）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 11129.11 8903.29 8346.83 负债总额 5147.71 4118.17 3860.78 股东权益合计 5981.40 4785.12 4486.05 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 52312.55 41850.04 39234.41 营业利润 9315.07 7452.06 6986.30 利润总额 7979.54 6383.63 5984.65 净利润 5984.65 4668.03 4308.95 归属于母公司所有者的净利润 5984.65 4668.03 4308.95 二、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx有限责任公司 （二）建设地点 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。 （三）项目选址 本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约98.00亩。 （四）项目实施进度 本期项目建设期限规划24个月。 （五）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资32047.51万元，其中：建设投资23707.91万元，占项目总投资的73.98%；建设期利息671.83万元，占项目总投资的2.10%；流动资金7667.77万元，占项目总投资的23.93%。 （六）资金筹措 项目总投资32047.51万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）18336.76万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13710.75万元。 （七）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：68900.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：56567.11万元。 3、项目达产年净利润（NP）：9005.22万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：20.79%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.06年（含建设期24个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：28662.34万元（产值）。 （八）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 占地面积 ㎡ 65333.00 约98.00亩 1.1 总建筑面积 ㎡ 99799.85 容积率1.53 1.2 基底面积 ㎡ 36586.48 建筑系数56.00% 1.3 投资强度 万元/亩 230.19 2 总投资 万元 32047.51 2.1 建设投资 万元 23707.91 2.1.1 工程费用 万元 20223.28 2.1.2 工程建设其他费用 万元 2865.25 2.1.3 预备费 万元 619.38 2.2 建设期利息 万元 671.83 2.3 流动资金 万元 7667.77 3 资金筹措 万元 32047.51 3.1 自筹资金 万元 18336.76 3.2 银行贷款 万元 13710.75 4 营业收入 万元 68900.00 正常运营年份 5 总成本费用 万元 56567.11 "" 6 利润总额 万元 12006.96 "" 7 净利润 万元 9005.22 "" 8 所得税 万元 3001.74 "" 9 增值税 万元 2716.08 "" 10 税金及附加 万元 325.93 "" 11 纳税总额 万元 6043.75 "" 12 工业增加值 万元 20434.54 "" 13 盈亏平衡点 万元 28662.34 产值 14 回收期 年 6.06 含建设期24个月 15 财务内部收益率 20.79% 所得税后 16 财务净现值 万元 12709.87 所得税后 三、 超额利润的产业组织模型 20世纪60—80年代，外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织（I/O）模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更，大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。 基于经济学基础，I/O模型有四个基本假设。 （1）外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。 （2）在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的战略。 （3）战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。 （4）公司的决策制订者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。 I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源，因此，只有在具有最高潜在利润的行业中经营，学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略，才能使公司的业绩得到提升。 五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量，并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明，行业的获利能力（如资本投资收益与资本成本之比）是五种力量相互作用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。 在已知行业特征的条件下，五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力，以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明，公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润（成本领先战略），或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润（差异化战略）。不同公司对同一顾客群的竞争，使得快餐行业成为“零和行业”，这一事实说明，快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而，由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度，麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。 I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的。例如，在一些行业中，公司可以通过组建合资企业来减少竞争者，提高行业进入壁垒。因此，合资企业可以，增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，则更容易导致失败。因此，该模型认为，决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征，而非公司内部所特有的资源或能力。 四、 超额利润资源基础模型 资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。 资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言，公司的资源分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势，事实上，当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移，能力在不断发展，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能，例如，苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。 根据资源基础模型，随着时间的推移，不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力，而不是行业结构的特征。这一模型还假设，公司首先获取各种资源，然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力，这些资源和能力不能在公司间很自由地流动，其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用，能力变得更强，也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一，能力既不能简单得易被竞争对手模仿，也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。 并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础，只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会，应对各种风险；资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有；资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比，其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源；资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移，许多资源都可以模仿或可以替代，因此，单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力，单个资源经常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征，成为公司的核心竞争力。 如前所述，随着时间的变化，行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此，公司为了形成愿景和使命，在决定一个或多个战略以及如何实施战略时，必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上，这两个模型是相互补充的，前者关注的是公司外部环境，而后者则聚焦于公司内部条件。 五、 国际化战略的三个主要收益 有效地实施一项或多项国际化战略可以为公司带来三种主要收益，这些收益将促进公司获得战略竞争力。 1、扩大市场规模 公司可以通过国际化战略的实施，在本国以外的市场上建立强有力的市场地位，扩大潜在市场规模，有时这种规模是相对可观的。如上所述，获得更多的顾客是家乐福将中国视为增长源泉的主要原因。 最近，日本大型制药公司Takeda以137亿美元收购了瑞士制药公司Nycomed，该收购使Takeda成为欧洲市场上的主要竞争者。更重要的是，该收购还扩大了Takeda在新兴市场上的分销能力