风电滑动轴承公司高层管理者激励约束机制与业绩评价

泓域/风电滑动轴承公司高层管理者激励约束机制与业绩评价 风电滑动轴承公司 高层管理者激励约束机制与业绩评价 目录 一、 产业环境分析 2 二、 风电滑动轴承可行性 5 三、 必要性分析 6 四、 经理的定义和特征 7 五、 内部人控制 9 六、 设计高层管理者的激励机制的必要性 11 七、 高层管理者的激励手段和激励机制的主要内容 17 八、 公司基本情况 23 九、 项目风险分析 25 十、 项目风险对策 27 十一、 人力资源配置 28 劳动定员一览表 29 十二、 SWOT分析说明 30 一、 产业环境分析 围绕结构深度调整、振兴实体经济，推进供给侧结构性改革，培育壮大新兴产业，改造提升传统产业，加快构建创新能力强、品质服务优、协作紧密、环境友好的现代产业新体系。深入实施《中国制造2025》，以提高制造业创新能力和基础能力为重点，推进信息技术与制造技术深度融合，促进制造业朝高端、智能、绿色、服务方向发展，培育制造业竞争新优势。 （一）全面提升工业基础能力 实施工业强基工程，重点突破关键基础材料、核心基础零部件（元器件）、先进基础工艺、产业技术基础等“四基”瓶颈。引导整机企业与“四基”企业、高校、科研院所产需对接。支持全产业链协同创新和联合攻关，系统解决“四基”工程化和产业化关键问题。强化基础领域标准、计量、认证认可、检验检测体系建设。实施制造业创新中心建设工程，支持工业设计中心建设。设立国家工业设计研究院。 （二）加快发展新型制造业 实施高端装备创新发展工程，明显提升自主设计水平和系统集成能力。实施智能制造工程，加快发展智能制造关键技术装备，强化智能制造标准、工业电子设备、核心支撑软件等基础。加强工业互联网设施建设、技术验证和示范推广，推动“中国制造+互联网”取得实质性突破。培育推广新型智能制造模式，推动生产方式向柔性、智能、精细化转变。鼓励建立智能制造产业联盟。实施绿色制造工程，推进产品全生命周期绿色管理，构建绿色制造体系。推动制造业由生产型向生产服务型转变，引导制造企业延伸服务链条、促进服务增值。推进制造业集聚区改造提升，建设一批新型工业化产业示范基地，培育若干先进制造业中心。 （三）推动传统产业改造升级 实施制造业重大技术改造升级工程，完善政策体系，支持企业瞄准国际同行业标杆全面提高产品技术、工艺装备、能效环保等水平，实现重点领域向中高端的群体性突破。开展改善消费品供给专项行动。鼓励企业并购，形成以大企业集团为核心，集中度高、分工细化、协作高效的产业组织形态。支持专业化中小企业发展。 （四）加强质量品牌建设 实施质量强国战略，全面强化企业质量管理，开展质量品牌提升行动，解决一批影响产品质量提升的关键共性技术问题，加强商标品牌法律保护，打造一批有竞争力的知名品牌。建立企业产品和服务标准自我声明公开和监督制度，支持企业提高质量在线检测控制和产品全生命周期质量追溯能力。完善质量监管体系，加强国家级检测与评定中心、检验检测认证公共服务平台建设。建立商品质量惩罚性赔偿制度。 （五）积极稳妥化解产能过剩 综合运用市场机制、经济手段、法治办法和必要的行政手段，加大政策引导力度，实现市场出清。建立以工艺、技术、能耗、环保、质量、安全等为约束条件的推进机制，强化行业规范和准入管理，坚决淘汰落后产能。设立工业企业结构调整专项奖补资金，通过兼并重组、债务重组、破产清算、盘活资产，加快钢铁、煤炭等行业过剩产能退出，分类有序、积极稳妥处置退出企业，妥善做好人员安置等工作。 （六）降低实体经济企业成本 开展降低实体经济企业成本行动。进一步简政放权，精简规范行政审批前置中介服务，清理规范中介服务收费，降低制度性交易成本。合理确定最低工资标准，精简归并“五险一金”，适当降低缴费比例，降低企业人工成本。降低增值税税负和流转税比重，清理规范涉企基金，清理不合理涉企收费，降低企业税费负担。保持合理流动性和利率水平，创新符合企业需要的直接融资产品，设立国家融资担保基金，降低企业财务成本。完善国际国内能源价格联动和煤电价格联动机制，降低企业能源成本。提高物流组织管理水平，规范公路收费行为，降低企业物流成本。鼓励和引导企业创新管理、改进工艺、节能节材。 二、 风电滑动轴承可行性 风电轴承是壁垒较高的核心零部件，目前以滚动轴承为主。风电轴承一般包括变桨轴承、偏航轴承、传动系统轴承（主轴轴承、齿轮箱轴承、发电机轴承）。轴承是风电设备的核心零部件，需满足风电设备的恶劣工况和长寿命、高可靠性的使用要求，因此具备较高技术壁垒。风电轴承在不同机型中的使用量不同，一般来说一台直驱式风机需要1~2套主轴轴承、1套偏航轴承、3套变桨轴承，而双馈式或半直驱式风机由于在直驱式的基础上增加了齿轮箱，因此还需要多套齿轮箱轴承。目前风电轴承为滚动轴承为主，由于不同机型轴承的工况与设计要求均有差异，因此风电轴承定制化程度较高。 风电轴承根据设计要求使用不同类型轴承。滚动轴承根据结构、滚动体、功能的差异可分为不同类型，按承载方面或公称接触角可分为向心轴承（径向受力）/推力轴承（轴向受力）；按能否调心可分为调心轴承/非调心轴承；按滚动体种类可分为球轴承/滚子轴承；按滚动体列数可分为单列轴承/双列轴承/多列轴承。 在典型的风电滚动轴承设计中，偏航轴承一般选用单列球轴承、双列球轴承；变桨轴承多采用双列球轴承，近年来有以滚子轴承替代球轴承的趋势（国外以取代30%，国内约15%）；主轴轴承根据功率与设计的不同，在调心滚子轴承、单列圆锥滚子轴承、圆柱滚子轴承、双列圆锥滚子轴承、三排圆柱滚子轴承当中选择一种或两种的组合；齿轮箱轴承的低速轴、中间轴与输出轴使用的轴承有所不同，低速轴通常为调心滚子轴承、圆柱滚子轴承、圆锥滚子轴承等，输出轴还可使用四点接触球轴承用作推力轴承；发电机轴承的组配形式较多，最常用的是深沟球轴承与圆柱滚子轴承的组配形式。 滑动轴承具备多种优良性能，契合风电工况要求，其中自润滑轴承还具备显著的成本优势。滑动轴承与滚动轴承在性能指标上各有优劣势。具体而言，滚动轴承的摩擦系数较小，传动效率高（一般滑动轴承的摩擦系数为0.08-0.12，而滚动轴承的摩擦系数仅为0.001-0.005）。滑动轴承由于接触面积大，承载能力、抗冲击能力、运行平稳性显著高于滑动轴承，并且由于取消了滚动体，滑动轴承的径向尺寸更小，适用于结构要求紧凑的场合。因此，滑动轴承优秀的承载性能和环境适应性十分契合风电、核电等大型装备。此外，在滑动轴承品类中，自润滑轴承的环境适应性与运动适应性显著优于流体润滑轴承，并且由于自润滑轴承结构简单、免维护或少维护，其制造成本与维护成本均具备明显优势。 三、 必要性分析 1、提升公司核心竞争力 项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。 四、 经理的定义和特征 （一）经理的定义 所谓“经理”，即经营管理，从这个角度来看，一个公司的“经理”有两大方面的职责：一是负责统筹和规划公司的业务经营，制定公司的经营策略并有效地执行；二是负责协调公司经营过程中各个部门之间的沟通和衔接，使各部门的员工更有效率地工作。这两个方面前者注重“经营”，而后者则关注“管理”，对于一名的经理来说，二者缺一不可。因此，根据经理工作的本质属性，可以将其定义为： 经理是指对公司资产的保值和增值负有责任，受雇于公司资产所有者，在公司日常运作中独立地行使业务执行和管理权利的经营管理者，是公司治理结构的核心组成部分。在公司治理结构中更是指由公司高层管理人员组成的控制并领导公司日常事务的行政管理机构。从，这个角度讲，经理是一个集合概念，它不是指单个自然人，而是指一个机构。它由公司的总经理、副总经理、总工程师、总会计师等共同构成。这一机构的最高负责人是总经理，总经理由董事会聘任，对董事会负责。 （二）经理的特征 一名优秀的经理应该具备以下特征： （1）专业从业素质。其具体包括：决策能力；在经营活动中善于发现问题、提出解决方案的创造能力；对于下属不仅要“知人善任”，而且“知人善免”，善于调动下属的工作激情，挖掘员工的潜力并加以培养和利用；面对瞬息万变的市场要有良好的应变能力，具备战略眼光，对工作善于设计、组织和实施。 （2）优秀的个人品质。这是指经理的人格魅力，优秀的公司经理在工作过程中能够表现出信心和乐观的精神，这使他面临困境时能够理智；具有良好的职业道德，经理自身的行为符合公司的行为规范，在员工中起模范和统帅作用；具有良好的沟通能力：对公司、对工作、对自己的员工具有强烈的责任心，能以自己为中心形成强大的凝聚力。 （3）良好的职业心态。经理自身必须自知和自信；具备坚强的意志和面对各种困境都临危不乱的胆识；待人真诚，做到宽容和忍耐；心态开放，在激烈的市场竞争中持续进取，不断追求卓越。 五、 内部人控制 我国法律对经理权利和义务的规定是为了更好地规范经理在管理过程中的行为，法律和道德的约束使经理的权利和义务达到一个制衡，从而赋予经理层充分、适当的空间以实施相应的经营管理活动。另一方面，经理层与治理层之间存在委托—代理关系，这是二者利益产生冲突的根源，而公司组织结构本身无法消除这个矛盾。在这个矛盾加剧的条件下，如果经理的权利被过分地放大，而相应的义务被过度地忽视，公司所有者的利益将不可避免地遭到损害，这就是公司治理中所面临的“内部人控制”问题。 所谓“内部人控制”现象，是指在现代公司所有权和经营权分离的前提下，公司所有者和经营者的利益存在冲突，而公司经理人同时掌握了实际的经营管理权和控制权，在公司的经营、战略决策中过度体现自身利益，并依靠所掌握的权利架空所有者的监督和控制，使公司所有者利益蒙受损害的现象。 “内部人控制”现象是公司治理层和管理层信息不对称的产物其内在驱动因素是在治理层和经理层利益冲突下的经理层个人利益最大化。由于经理层直接管理公司运作，筹资权、人事权等都控制在公司的经理层手中，治理层的监督实际上是“名存实亡”。经营者的短期决策、过度投资或者过分的在职消费都会不同程度地损害股东的长远利益，委托人的代理成本不断上升，但权利在“内部人”手中集中使公司所有者无可奈何，从而产生了“内部人控制”。 “内部人控制”问题对公司治理的危害很大。由于经理层脱离监督和控制，完全基于自身利益最大化的经理的经营目标与公司所有者的长远目标不断背离，甚至将导致公司资产被掏空、经营效率低下、公司治理失效；而对于上市公司的经理层而言，自身利益因素的驱动使“内部人”的诚信程度下降，为了使个人利益尽量得到满足，“内部人”甚至处心积虑地制造和发布虚假信息并从中搜取巨额收益，市场秩序也将遭到沉重的打击。 “内部人控制”是现代公司治理的“大敌”，治理层和经理层之，间的利益冲突不能够消除，但可以采取一定措施进行缓和，甚至使二者的利益实现趋同。为了杜绝这一问题，现代企业制度要建立产权明晰、责权明确、管理科学的体制；加强股东等公司经营信息需求者参与监控的动机和能力；健全董事会、建立审计委员会，建立股东对经营管理者的强力约束；完善业绩评价机构；改变激励措施，防止经营者的短期行为：加强股权间的相互制约，解决“一股独大”的问题建立健全独立董事、监事制度，切实维护中小股东的利益；完善公司内部会计控制体系，规范公司的财务行为等。 六、 设计高层管理者的激励机制的必要性 （一）所有权与经营权分离 现代企业的所有权与经营权发生分离，改变了传统企业中企业所有者和经营者合一的形式，产生了委托代理关系。由于企业的出资者与经营者具有不同的目标函数，经营者行为并不会自动完全服从于股东利益，这就产生了代理问题。如何解决代理问题，协调股东和经理人之间的潜在利益冲突，成为了公司治理上一个重要的研究领域。 在现代企业中，股东是企业的实际所